OKR与人力资源变革

HR工作开始不满足于一般运营管理

传统的人力资源管理的重心主要围绕企业的一般运营。我所说的“一般”指的是企业相对成熟和静态的运营环节，覆盖所有部门，着眼于较为长期的战略需要。简单说，就是企业要做的事情没有太多要讨论的必要，所以HR工作的目标不可遏制地放在了评估和提升人的绩效上。当然，更为现代的HR理念会更完整地看待绩效，并不一定是狭义的短期业务指标性KPI。至少在80年代的美国企业中，已经有了类似平衡计分卡这样的全局性，多维度绩效衡量机制。

战略人力资源管理是另一个阐明HR工作全局性的视角。它的价值在于让HR职能能够贴合企业的战略目标，而不限于事务性工作。但这套理论从今天来看很不坚决。强调了战略目标，却又回归与连接到HR工作的具体事务，包括招聘、培训、员工关系、薪酬、绩效等。事事都有关系，等于事事都没有那么强的关系。当要把一个企业的战略变革与每一个人对齐的时候，事实上只能由上至下地推行，这当中的曲解和生搬硬套是难以克服的。

还有另外一个视角的HR管理，着眼于组织能力和文化价值观建设。阿里集团的HR指导思想和著名的人力资源学者杨国安提出的“杨三角理论”都是着眼于此的。杨教授认为企业绩效=战略×组织能力。这完全成立，但HR工作始终把乘数左边的战略放在一边，假设它是一个任意的输入项，而把重点依然放在组织能力本身。阿里的六脉神剑和杨三角都是在规范企业应该怎样设计制度来确定员工行为的边界，应该激发自我驱动力，以及怎样通过持续学习来提升员工能力。

当战略不能被化解为明确的任务和分工的人资时，HR总监在参加战略会议时总是心有不安。我们即使明确了公司战略，回到HR工作中，还是容易被拘束在一般事务管理，战略就像一块没有切开的蛋糕，不知如何下手。

OKR方法带来的战略破壳

没有切开的蛋糕，不仅全体员工无法下手，CEO也无法开始品尝。好在CEO手里拿着一把刀，虽然切得不一定正确，但至少他能说：来，咱们先吃这一边。这就是我说的战略破壳——从战略到目标，再到任务行动的速动。

OKR方法把这个问题解决得非常明确。无论什么战略，无法怎么描述它，它都要先切出具体的一块。而且一旦切出，就要聚焦在这一块上，把它吃得越干净越好。如果切得不对，吃得不干净，也没关系，下个季度再切，再吃。哪怕切相难看，我们能够有机会把战略的大蛋糕一点点分完吃完。HR在这个过程中，既不再是看客，也不再是带着全体员工的负担围着蛋糕说，这是我们的战略，我们要把这个蛋糕吃完，但是HR并没有权力和能力直接开刀。

我要说明的是组织能力并不能替代战略破壳，HR人员有很大的动力让战略人力资源工作真正地和战略执行相关。HR部门不仅仅应该是后方的组织部，更应该为诺曼底登陆服务。

OKR方法下的HR工作目标

大部分HR人员并不会参与一线的业务执行，但OKR的成果基本都落在一线工作上（不一定是销售市场环节，也包括产品研发等后台部门），那HR工作的目标和OKR到底可以产生哪些有价值的关联呢？

调整或抛弃狭义KPI

在实施OKR的同时，首先要检验的是绩效管理体系中是否存在不合理的短期绩效导向设计。这些不合理的KPI有没有导致员工的趋利避害行为。这些绩效管理残渍很容易会成为OKR实施的阻力。比如：如果战略行动要先聚焦在产品质量的提升上，任何可能拖累质量改进工作的KPI都应该被终结，比如交付数量KPI。

没有人比HR更了解当前的绩效管理系统，这个梳理工作是HR的不二职责，它为有效的OKR实施扫清道路。

组织结构的扁平化

存不存在过于繁复的组织结构层次？可能落在战略行动核心位置的部门有没有多头矩阵管理？当前的运营数据是否能够清晰和准确地衡量？中高层是不是距离一线过远？有没有重要的一线员工无法进入管理沟通范畴？这些是为突进的OKR实施扫清组织上的屏障。

组织的调整工作显然不可能单独依赖HR部门来完成，但HR应当争取CEO的支持。组织层次的检查标准在于关键的运营信息和顾客反馈能否足够直接和准确地到达管理层。

促动OKR讨论和制定

我关注到很多企业在实施OKR的时候是HR在牵头。即使是CEO亲自推动的情况下，也会委托HR总监来负责沟通和策动。其实HR的确是最佳的OKR实施帮手，他们对公司管理团队和组织结构都比较熟悉，很多人可能在加入公司前都和HR总监有过深入的沟通，而且HR更容易站在公司整体的角度，而不会带有过多的业务和职能部门本位主义。

HR管理者应该全程参与OKR沟通和制定过程，甚至可以担当主要促动人的角色，包括主持讨论会议。CEO本人亲自主持会议的风险是很高的，潜在的威权很容易制约成员的开放发言。处于较平等地位的HR总监则比较容易激发大家的参与度。在促动OKR讨论的时候，HR着眼的目标应该是持续关注会议的进程和聚焦度，确保有发言意愿和需要的成员能够有机会发言，及时阻止不恰当的言论，及时扭转跑题的讨论。对人性心理研究更多的HR专业人员可以很好地利用这个优势来主持一场深入和高效的OKR讨论会议。

推动日常管理中对OKR事务的聚焦

OKR实施难度最高的莫过于落实到日常管理。团队需要高密度地评估进度，分解任务，落实任务，检查执行效果，改进方法，再检查效果。离开了日常管理的跟进和落实，哪怕是正确的OKR制定也不会有明显的成效。所以，作为OKR促动者，他的使命不仅仅在讨论和制定会议的现场，还应该出现在例会中。

我们在《OKR实践指南》中提供了切实可行的例行跟踪OKR的会议沟通机制，但这些机制也需要有人来主持和控盘。尤其是在引导OKR负责人客观冷静地评估执行效果时，沟通技巧很重要，这方面HR负责人依然比CEO要有角色上的优势。CEO的任何问询都可能被感知为质问，一旦沟通氛围有这样的转变，会议的沟通质量就会大打折扣。

识别自驱型员工

OKR的执行结果不和短期绩效奖励挂钩。我们既不会因为OKR的成功奖励负责人个人，也不会因为它受阻和执行效果不佳而惩罚员工。这就要求我们把艰难的KR目标交给自驱力足够强的员工来负责。换言之，一个企业的员工自我驱动力，或者自驱型员工的数量决定了这家企业的OKR执行宽度，能否同时执行更多的高难度任务。

识别自驱型员工当然是所有管理层的责任。但HR可以在管理团队中明确这个价值导向。在能力接近的情况下，绩效再好不如自我驱动好。自我驱动的成员在承接关键任务时的执行耐力要明显高于主要依靠外部驱动力的成员，更重视长期回报，很少有短期行为。

遗憾的是识别一个人是否有更强的自我驱动力很难依靠测评来完成，它甚至也和企业具体的工作内容和企业目标有关。一个没有自驱力的人换了一个公司或岗位也许能够焕发出他的自驱力。要识别自驱型员工唯有依靠实践工作的观察，一对一的教练沟通才有可能。

关键任务的人力瓶颈解决

总有一些OKR的执行瓶颈发生在人力资源上，它们不是因为事务本身的难度，而是缺乏专业能力的人员，比如某个OKR落实到产品技术的可靠性和安全性时，需要招募有相关经验的技术人员来实现。如果没有对应的人力资源，无论是一个月还是一个季度都很难有提升。

OKR是公司应该聚焦的优先事务，同样也就是HR人才招募工作的优先事务。如果HR负责人担任OKR促动者，理解它的紧迫性和重要性并不难。如果公司对招募一个特定岗位的工作足够重视，总是能够找到人，那么和OKR相关的招聘就一定值得这样的重视度。

管理CEO

这并非是一个特定和HR工作相关的话题，理论上，每一位职能经理都有这个使命。CEO也是人，也会犯错，也会有情绪。在OKR实施中，CEO的存在价值在于策动资源和加强全体沟通的能力，但是CEO也会带来阻力。常见的问题就是个人威权对识别正确OKR的影响。每个CEO都可能有非常坚定的认知，这可以帮助这家企业克服困难，长期经营，但是有时候过于坚定的认知往往成为OKR讨论中的禁忌之地，因为CEO说过的观点很少有人会去挑战。另外，CEO需要在OKR讨论决定后的刚性有足够的自律，不要轻易使用个人行政权力去否定和修改，一旦这样去做，失去的不仅是CEO的威信，还包括OKR的威信。

当然，实施OKR过程中，对CEO最重要的管理是让他全力以赴支持OKR行动，而全力支持的前提是全面的理解。HR在企业的OKR实施中，应当能够和CEO充分沟通OKR执行的目标、流程和原则，并且达成共识。

小结

因为工作的原因，我结实了很多的企业HR负责人。过去，每个公司对HR的理解和工作内容定义都千差万别。有的局限在行政管理导向，有的跨界到经营决策和运营，战略人力资源管理是一个很好的提法，但是它并不能给企业的HR最佳实践提供明确的指南。相反，OKR理念的普及和HR的深度参与开始让高价值的HR工作导向浮出水面，HR既不再停留在行政管家层面，也不会走向一般管理的虚无。OKR是企业的战略破壳之旅，在这个旅程中，HR工作应该能够创造出非常具体的实效。