杨少杰：关于OKR在中国企业的实践与应用研究
- 2018-03-03 15:15:00
- 组织形态管理
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为何别人用起来感觉不错，中国企业却不见效果？因为中西企业有别，在企业形态与管理模式上存在较大差异，要想达到同样效果，必须转变企业形态与管理模式，只有这样OKR才能发挥作用，理解这一点，需要从企业形态进化规律开始谈起。
一、企业形态进化规律
在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
企业形态进化规律
其中，精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，也是传统企业形态，利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也称之为新组织，西方一些先进企业已经进化到这个阶段。从精英价值形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，中国企业转型恰恰处于这个阶段。
三种管理模式典型特征
截取精英价值形态到客户价值形态这段进化历程，就会发现存在三种管理模式，三种绩效管理形式，也呈现出一种规律性变化。传统企业采取的是传统绩效体系，通常是以目标为导向，KPI是最佳的绩效指标体现形式，指标特点是重结果、轻过程；而新组织则采取了新的绩效体系，通常是以客户为导向，指标特点是重过程、轻结果，称为全流程绩效管理。在传统企业转型迈向新组织过程中，绩效管理形式发生改变，从“以目标导向”逐渐转变为“以客户为导向”，指标特点是过程与结果兼顾、并重，这就是OKR,英文Objectives & KeyResults，翻译过来恰恰也是“目标与关键成果”，真实的反应了这一特点。
二、三种管理模式与三种绩效形式
三种绩效管理形式与三种管理模式相得益彰，呈现出一种规律性变化，这就是绩效管理的演变规律。
职能型结构、职位管理基础、产品管理机制，我称之为传统企业“三支柱模型”，几乎在所有传统企业中都能找到“三支柱模型”的身影，这也是判断是否传统企业的标准。“三支柱模型”下，形成传统绩效形式，KPI体系效果最佳。
流程型组织结构、能力管理基础与流程管理方式，我称之为“三支柱模型”，但此“三支柱模型”非彼“三支柱模型”，是一种颠覆式的“三支柱模型”，在西方一些先进企业中都能找到新“三支柱模型”的身影。新“三支柱模型”下，形成全流程绩效管理，CIS体系效果最佳。
矩阵型组织结构、项目管理方式与二元管理基础（职位管理与角色管理），我称之为“三引擎模型”，所谓“引擎”是指动力来源，由于传统企业转型迈向新组织很难一步到位，只能通过“三引擎”实现有序转变，在中国但凡摆脱“传统”标签的企业都有“三引擎模型”的身影。“三引擎模型”下，形成转型阶段绩效形式，OKR体系效果最佳。
三种管理模式与三种绩效形式
从绩效管理演变规律可知，OKR是KPI的下一个阶段的形式，新商业时代传统企业形态与管理模式与新商业时代相脱节的结果，KPI体系也越来越难以满足企业发展要求，必然要向OKR体系转变。
三、传统管理模式与KPI体系
传统管理模式（“三支柱模型”）最大的特点是“分工”与“协作”式的纵向管理，在这种管理模式下，最适合KPI体系，但却一直存在两大“硬伤”，当市场变化频繁时，“硬伤”集中爆发，且无解决良方，一代企业帝国——索尼就是因为这种“硬伤”最终兵败绩效管理，如今很多中国传统企业也正在饱受“硬伤”的煎熬。
“分工”“协作”式的KPI系统
由于存在“分工”，导致绩效目标的分解天然具有不平衡性，因此不同功能单元完成目标的难度系数不同，此乃“硬伤”之一。在传统企业中，公司绩效指标从上至下层层分解，不同的功能单元承担不同的绩效目标，导致绩效目标在分解过程中存在着事实上的差异，功能单元完成指标的难易程度不同，而且天然具有不可比性，有的功能单元可以很轻松完成指标，甚至“躺着就能完成业绩”，而有的功能单元则很难实现，甚至“吐了血都完成不了”，只要企业形态具有“分工”的特征，所有单元都只能“认命”。
“分工”是为了提高专业水平，有“分工”就会有“协作”，不同功能单元之间必须通过“协作”才能完成价值创造活动，然而只要存在“协作”关系，就会出现协同不畅，此乃“硬伤”之二。“协作”导致不同功能单元之间没有相互选择的余地，无论是否愿意都必须在一起，缺少了哪一个功能单元都会影响到公司整体绩效。在“协作”过程中，任何一个功能单元“掉链子”，大家跟着一起都“遭殃”，迈克尔·波特也把这种现象称为“职能短板”。可惜市场始终处于变化之中，导致传统企业并非某个部门“掉链子”，而是总有部门“掉链子”，因此“职能短板”始终存在，谁也无法选择。
要想克服“硬伤”只有改变“金字塔”型的企业形态以及“分工”与“协作”式的纵向管理模式，形成一种“链”型（扁平）的系统化、集成化的横向管理模式，这种横向管理模式将在转型企业中诞生，并在新组织（客户价值形态）中彻底覆盖，OKR体系即基于这种横向管理模式中的绩效形式，正因如此根本无法在传统企业中见到效果。
四、“三引擎模型”与OKR体系
“三引擎模型”是实施OKR的最低配置，因为在业务链条上能够形成全流程绩效管理，没有“三引擎模型”这样的运行环境，OKR最终也会变成KPI。“三引擎模型”的通俗说法就是转型企业要建立矩阵型结构，在二元管理基础上实施项目管理机制。
转型企业“三引擎模型”
矩阵型结构兼有垂直管理线条与横向管理线条，可谓独一无二，有了横向管理线条，为OKR创造了必要条件，让绩效目标能够与关键成果在横向管理线条上建立起必然联系。从职能型结构转变为矩阵型结构是传统企业转型的关键一步，很多企业忽视了矩阵型的作用，导致变革始终无法顺利进行。
项目管理即矩阵型结构中的横向管理线条，这是全流程管理的前身，体现出系统化、集成化的价值创造特点。在核心业务流程上，项目管理彻底消灭“分工”与“协作”，绩效目标可以沿着项目流程进行有效分解，轻而易举就能得到OKR，同时目标与关键成果之间逻辑关系清晰呈现，把企业战略意图有效的贯穿其中。
传统的职位管理基础，支撑垂直管理线条的运行，而横向管理线条的运行则需要能力管理基础支撑。有了能力管理基础，矩阵型结构与项目管理机制才能有效运行，OKR的实施才能得到有效保障。很多企业的OKR之所以被打回原形，皆因没有引入能力管理基础。
“三引擎模型”集成图
全流程管理越成熟，OKR运行效果越好，当企业形态进化到新组织阶段时，OKR也将转变为CSI。
五、OKR系统的运行逻辑
在传统企业形态与管理模式下，KPI分解一般遵循三层面原则：公司层面、部门层面、职位层面，绩效目标沿着不同的职能分解到不同的职位，这是传统的战略实现路径。
而OKR分解也分为三个层面：公司层面、流程层面、角色层面，绩效目标沿着不同业务流程分解到不同的角色，这是第二条战略实现路径。
OKR系统的运行逻辑
由于业务流程改变了“分工”与“协作”的价值创造方式，“部门”逐渐被“团队”取代，“职位”逐渐被“角色”取代，形成一种新的战略实施路径，因此也形成一种新的绩效管理方式，这也是OKR系统的基本运行逻辑，与传统的KPI系统具有本质区别。在转型企业中，存在两条战略实现路径，一个是纵向管理线条，通常将体现在职能单元中，一个是横向管理线条，通常将体现在业务链条上，进化到了新组织形态阶段时，完全是横向管理线条，职能单元的职能将彻底融化在业务单元中，届时新“三支柱模型”将支撑横向管理线条运行。
转型企业两种绩效系统共存
传统绩效形式不是本文重点，重点在于横向的绩效形式——OKR系统的构建。
六、OKR指标体系特征
传统企业可以使用KPI体系把战略逐层分解，进入转型阶段后，企业也可以用OKR体系把战略逐层分解，只不过首先用于业务单元上。 传统绩效管理强调为组织创造价值，“绩效”的其中一个含义即“对组织的贡献”，当企业进行流程再造后，开始强调为客户创造价值，这一理念是OKR理论依据，也正因如此OKR系统才开始取代系统，此时以“分工”与“协作”为基础的“三支柱模型”必然要被“三引擎模型”和新“三支柱模型”所取代，因为后两者都存在集成化、系统化的管理方式，都可以适用OKR。
OKR系统将从公司层面到流程层面、再到角色层面，层层分解，最后落实到每个人身上。在这条横向管理线条上，目标与成果形成了结果与过程的关系，始终把客户价值贯穿在整个业务流程上，在战略实现的逻辑上更具有操作性，这一点比KPI更具优势。
传统绩效管理始终把组织价值放在第一位，客户价值要服从于组织价值，而在转型企业中由于存在两种绩效形式，因此既强调为组织创造价值，又强调为客户创造价值，这一点可以从绩效评价指标与权重的设计上得到体现。
七、流程层面OKR特点
如果仔细研究西方先进企业绩效指标特点就会发现，同样是公司层面的绩效指标，已经没有了某个职能属性的指标，也就是说公司层面的指标无法分解到功能单元，这是与中国企业的绩效指标最大的区别，因为这些企业内部“分工”与“协作”式传统管理模式已经被集成化、系统化的管理模式所取代。看似都是绩效指标，但指标背后的逻辑却截然不同，这也是我反复强调OKR并不是给传统企业准备的主要原因。
流程层面OKR一般体现在两方面：一是主要反映业务流程对企业的价值，例如项目损益、项目质量、项目进度、项目风险控制以及团队管理等，就成为流程层面OKR的主要内容，主要体现了企业内部视角；二是主要反映业务流程对客户的价值，例如专业能力、项目质量、客户关系等，主要体现了客户角度视角。未来随着市场需求的不断变化，客户价值将会越来越突出，届时绩效指标与权重将向客户满意度指标倾斜，客户价值将放在第一位，企业价值要服从于客户价值，这一转变过程可以在OKR指标系统中得到体现。
流程层面的OKR一方面承载着公司层面的OKR，同时又为角色层面OKR提供依据，即是公司层面的“关键成果”，又是角色层面的“目标”，把目标与关键成果之间的逻辑关系充分体现出来。
八、角色层面的OKR特点
OKR系统的最后一站是角色层面，任何的战略最终都要落实到“人”，只不过形式有所不同。
传统绩效管理体系最后一站是“职位”层面的绩效，通过“职位”来体现“人”对组织的贡献，做到这一点的前提条件是“人岗匹配”，因此严格意义上说并没有直接评价到“人”。由于战略目标没有与“人”之间建立直接联系，导致整个绩效管理系统重结果、轻过程，由结果印证正确的过程，这就是所谓的“以目标为导向”。一旦“人岗不匹配”，传统绩效管理体系就会面临瓦解的风险。
OKR体系弥补了这一缺陷，因为OKR是以能力管理为基础，能力素质把“工作”从“职位”中解放出来，与“人”直接建立联系，是“人”与“工作”的结合体。当业务流程抛开“部门”与“职位”，把一组组“工作”有机的集成在一起时，其实也是把不同能力素质的“人”集成在一起，通常称之为“角色”，而流程层面OKR将分解至角色层面的OKR，成为了角色绩效，此时绩效目标能够与“人”之间直接建立联系，评价“人”的能力素质就是在评价角色绩效。
角色层面的OKR是一种动态的指标系统，当市场发生变化时，工作内容将随之发生变化，导致OKR将自动调整，这是传统绩效所不具备的特征，这种动态性源于角色层面OKR反应的是角色的行为标准，OKR系统把战略落实到了人的行为，这就是OKR的优势所在。
九、OKR系统如何评价？
不同层面的绩效，有不同层面的评价机构、评价原则与评价方式。
在传统绩效管理体系中，公司层面绩效由董事会评价，部门层面绩效由绩效管理委员会评价，职位层面绩效由各部门内部进行评价，其中人力资源部主要负责组织实施绩效评价活动。在OKR系统中，公司层面绩效依然由董事会评价，区别主要在于流程层面与角色层面的OKR评价，流程层面OKR评价由流程管理委员会与客户管理委员会共同进行，角色层面OKR评价则由各流程团队内部进行评价。
流程管理委员会与客户管理委员会是在全流程绩效管理体系中设立的管理机构，地位如同其他管理委员会，属于经理人团队直属的常规性机构，主要工作目标是对业务流程进行差异化管理，并满足客户的个性化需求，提升企业运行效率，同时也为了提高客户价值。流程管理委员会是从公司维度对业务流程进行管理，而客户管理委员会则从客户维度对业务流程进行管理，在全流程绩效管理中，两者的综合评价结果就是业务流程的绩效成绩。流程层面OKR评价虽然划分了不同评价维度，但最终的目标一致，反映业务流程对公司与客户的双重绩效贡献，体现公司与客户之间的价值平衡关系。
传统的KPI系统归根到底体现了一种自上而下的自我评价，而OKR系统的评价则体现了一种内外部相结合的评价，从某种意义上来看更客观，尤其是外部的客户评价不再扮演“打酱油”的角色。客户管理委员会重要工作内容之一就是组织客户对业务流程进行评价。客户管理委员会的出现象征着企业从封闭型组织形态走向开放型组织形态，企业内部出现了专门组织与协调客户关系的权力机构，从这个意义上来说，客户第一次走进了企业，参与企业内部的价值创造活动。
OKR根本不是传统企业能够使用的绩效工具，即便引进OKR，最终也会被改造为KPI，这是传统管理模式作用下的必然结果，相信一些企业已经有了深刻体会。
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