浅析OKR与KPI的对比及落地

图Ⅰ：KPI指标分解示意图

图Ⅱ：OKR指标分解示意图

       叨叨半天不如上图两张啊，通过图Ⅰ图Ⅱ，可以简单明了的看出，KPI的范围比较宽泛，可用于职能范围内的任何方面，但是缺点是因为范围太大，就失去了真正应该关注的范围。OKR的范围比较有限，仅限于项目、任务类管理或是战略意图，但是也正是HR工作向业务靠拢时期最佳实践工具，现在眼下一些像业务靠拢，一些围绕业务为核心，刚刚好OKR就是为业务而来的，So，电已经充满了，让我们一起来聊聊业务的事吧。

       OKR的设计阶段尤为重要，传统企业可能比较难以接受的地方在于OKR指标生成是自下而上，而非KPI指标的自上而下，让管理看起来缺乏了严肃性和权威性，让指标生成过程产生了太多的怀疑与不信任，这就要看企业的绩效文化了。

不管是KPI还是OKR，落地最好的推手就是董事长、总经理的亲自推进，表现方式是出席会议，发表评论。这就足以，剩下的就是HR的前期宣导，过程沟通，结果分析，持续优化了。

       还有最核心的一点就是，不管KPI还是OKR，都有一个指标落地的关键点，那就是评分标准，不管何种绩效方法，评分标准不清晰，考主观评价，没有明确加分项、扣分项，或者考核指标没有办法有效的收集客观数据，那么，都将是空中楼阁水中月，充其量算是个摆设。

       量化也好，定性也好，没有说绝对的量化，就是最好的考核，只能说是最量化的就是最客观的，我们的中国式管理既要考虑客观的，同时不能忽略主观的，所以定量与定性的合理搭配就要根据企业的绩效文化而制定了。

      总之一句话，能够准确反映项目、任务关键目标结果并能与之挂钩的绩效，就是好绩效！