OKR的沟通和管理
- 2017-11-28 17:16:00
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从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
2. 双向沟通目标
a) 个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说不会是完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。某种情况下,很有可能这个自己想做的东西,会变成公司今后改变的发展方向。
b) 一对一的交流,即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束,另一季度开始时,要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么,上面也可以表达他想要你做什么,最好的情况是两者得到结合。
c) 全公司的meeting,以team的形式进行,各team的learder参加并介绍自己组的OKR,最终大家一起打分评估。
3. OKR设定的一些实践(源自谷歌)
- 最多5个O,每个O最多4个KRs。
- 百分之六十的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力。
- 所有人都必须协同,不能出现任何命令形式。
- 一页写完最好,两页是最大限值了。
- OKR并不是绩效评估的工具。对个人来说,它起到很好的回顾作用。能快速明了地让自己看到我做了什么,成绩是怎么样。
- 分数0.6-0.7是不错的表现,因此0.6-0.7将是你的目标。如果分数低于0.4,你就该思考,那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意,0.4以下并不意味着失败,而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的,除了是作为一个直接的引导作用。
- 只有在KRs仍然很重要的情况下,才持续为它而努力。
- 有个联合会组织来保证每个人都朝同样的目标行进。(事实上OKR实施过程中,你能够获得大家的认可和帮助,这是很有趣的事情)
- 每个季度和年度都有OKR,并保持这样的一个节奏。年度的OKR不是一下就敲定了的。比如你在12月设了下季度和年度的OKR,往后集中精力在实施季度OKR上,毕竟这是眼前的目标。而过了一段时间,你可以验证年度OKR是不是正确的,并不断修订它。年度的OKR是指导性质的,而不是约束。
- 个人、组、公司层面上均有。
- 每个季度都打分。
- O和KR的不同:O是要有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRs能很好的支持O的完成,是要明显可量化的,便于评分的。
- 个人、组、公司OKR的不同:个人OKR是你个人展现你将会做什么;组的OKR不是个人打包,是组优先做的事情;公司OKR是高层对整个公司的展望。
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