谷歌和英特尔如此推崇OKR 但它真的能替代KPI吗?

2018-06-15 10:07:00
任向辉
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世界经理人
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摘要:任何行业中的企业都会面临增长瓶颈、缺乏增长驱动力、容易错失机遇点等问题,而这些问题都能对应到一个短周期内的关键和必要行动。这就使得大家的目光聚焦在OKR这样一款目标管理工具上。


任何行业中的企业都会面临增长瓶颈、缺乏增长驱动力、容易错失机遇点等问题,而这些问题都能对应到一个短周期内的关键和必要行动。这就使得大家的目光聚焦在 OKR 这样一款目标管理工具上。

基于德鲁克目标管理思想的 OKR ,是 Objective&KeyResults 的缩写,中文意思是目标与关键结果。它起源于英特尔,后来谷歌、领英、 Zynga (社交游戏巨头)、 GeneralAssembly (硅谷知名创业教育公司)等纷纷使用它。

领英资深产品经理克里斯蒂娜·沃特克在她的《 OKR 工作法》中强调了目标管理系统的重要性。美国心理学家罗伊·鲍迈斯特在 1996 年的研究表明,被禁吃萝卜和被禁吃巧克力饼干的人,前者比后者在解决数学难题上的概率高出两倍,看来不吃萝卜不需要太大的意志力,但在一整天持久地工作、开会、收发邮件后,一块蛋糕就能超越任何人的意志。

OKR 体系正是围绕目标展开的——承担、庆祝与盘点,在你更想吃饼干的时候,还能确保你继续朝着你的目标推进。

如何制定 OKR

第一步,制定出有效的 OKR ,前提是对企业的使命、愿景和战略有足够清晰的认知。

一个企业任何阶段的 OKR 都应该和企业使命、愿景和战略建立联系。企业完全没有战略,或者持有完全错误的战略是很少见的,大多数企业的战略不是对错问题,而是模糊摇摆。有效实施 OKR 的一个前提就是要明确战略中的优先事项。反过来说,如果之前的企业战略存在模糊点,实施 OKR 也可以帮助你厘清。

OKR

保罗· R. 尼文提出了一个实用的战略讨论方法(如表 1 )。他把艰涩的企业战略问题化解为四组容易理解的问句,通过对这些问题的回答和辩论,可以帮助我们识别出优先的战略步骤,并通过 OKR 来落实执行。

实用战略讨论方法

需要注意的是,有效的 OKR 一定是来自每个企业独特和具体的需要,它可以示范,但绝无模板。

第二步,根据公司带宽定义具体的 OKR

所谓执行力带宽,就是公司管理层中的自发性足够强的高层、骨干、专家,他们都是重要的 OKR 负责人。当你定义了一个目标,比如说明道最初设定了 99.95% 的在线率,那么 KR 的落实就需要具体的人来负责。公司要根据自己的带宽来决定同时能启动多少 OKR

Objective 并不需要定义过于具体和详尽的指标,它只是一个清晰的意图。所以我们需要通过制定科学的“关键结果标准”来回答我们做得怎么样的问题。有效的 KR 需要公司相关部门和同事的聚焦和持续努力,而且需要设计和落实一系列有针对性的任务。

那么有效的 KR 有哪些特征?

首先必须是可量化的。要么是已经在衡量的业务指标,要么是可以加入衡量的新指标。还必须是具体明确的单一指标,而不是含糊的指标分类,例如用户留存率提升 10% 是不够具体的 KR ,提高次日留存 10% 才是。

其次, KR 设定的标准需要有较高的挑战,它不应该是常规运营水平的预测。因为我们确定它所对应的 Objective 是企业达成战略目标的必经之路,所以,我们应该用尽量短的时间实现最大幅度的改进。

第三步,任务设计与分解。

有效的任务设计和分解与制定有效的 KR 有类似的地方。这个过程依然需要投入足够多的策略性思考。有效的任务不一定会那么显而易见,它们需要团队集思广益,相互倾听,才有可能挖掘出更多的可能实现路径。对于一项完整的任务,必定有一个唯一的负责人,但也应该有完整的参与者,即任务成员。

分解任务常常会犯一些错误:

第一就是摊派。比如一个 KR 可能涉及增加 1000 万元销售额,摊派就是将其分解为若干份,分别由不同的团队或个人负责。

第二个错误是强行分配,将一个结果性的指标分配给一个团队或个人,不管方法,不管路径,只看结果。实际上,以结果为导向的管理是指我们做计划的时候需要围绕有意义的结果,而 OKR 制定本身已经是这个过程。

第三个错误则是不考虑轻重缓急,按照人头来平均摊任务。任务的优先度、先后性、难度和复杂度都没有被仔细权衡。

第四步,日常管理。

这里需要强调的是高频度的复盘。 OKR 如果没有复盘就相当于没有做。 OKR 通常每个季度都面临复盘和再一轮制定,所以它能够保证核心团队以比较高的频度来审视战略路径的合理性。对于市场环境变化剧烈的行业,我们甚至建议提高 OKR 复盘的频度。

OKR ,就说明是硬骨头,这就需要管理层尤其是 CEO 去推动。比如周例会进行周迭代,复盘修订计划,升级行动,这样坚持 12 周,不停加料,不停点火。即便没有达到目标,也比一开始不做好多了。我们建议, OKR 执行当中最好有 OKR 大使这样一个角色。他可以轮流担任,但要求对公司 OKR 的体系要了解,对公司的业务结构比较熟悉,同时还要脾气好。

实施 OKR ,你需要注意 .....

OKR 和企业协作高度相关,当我们明确了企业应该聚焦的关键事务以后,成败关键点就落在是否能够充分沟通和有效协同上。

一、沟通文化最重要

公司层面的 OKR 必然牵涉多个部门的沟通努力。 OKR 的实施会把跨部门和层级的协作作为基本条件。在公司的沟通上,高管、骨干、专家要愿意积极反馈,不能有边界感,不能是所谓的深井式沟通。同时, OKR 摒弃了针对岗位的绩效考核,它能够充分释放协作的潜力,让内部沟通变得更加直接和透明,组织更加扁平。

有两种情形需要避免。

典型场景一就是 CEO 发言过多,音量过高。尽管他本人并不排斥跨部门的沟通和跨层级的沟通,但因为他音量过高,限制了大家直接跟他沟通的敏感度。

典型场景二是公司之前过于强调 KPI 导致已经有很强烈的本位主义和部门倾向。公司领导者在一两年内要努力改变自己的管理理念,甚至行为上也要有很大的改善,懂得控制自己的情绪。

二、 PDCA 习惯

所谓 PDCA ,即是计划( Plan )、实施( Do )、检查( Check )、行动( Action )的首字母组合。制造业的行业习惯比较好,可能是因为它们经常面临高额的固定成本投入。但事实上,强调 OKR 就要求放弃判断对与错的欲望,关键问题不可能一次就找准或者找全。 OKR 制定中,一个季度是不变化的,但每周的具体工作是迭代的。它不追求完整周密的长期计划,追求的是短期的有效成果复盘,然后通过交付进行迭代。

三、复盘时不对人进行评价

复盘时往往会有一万个评价人的冲动,但必须要克制。贸然评价绝对会破坏激励,破坏执行力。如果领导者私底下说这个人没有执行力,那个人比较懒惰……无论怎么掩饰其实很难不发生副作用。要养成对事务的复盘,习惯性聚焦在设计的合理性、执行过程中的差错、可以优化的方式等。这是做好 OKR 的关键。

四、目标要足够专注

我们建议,早期最好只做一个 OKR 。“ O ”要鲜明,要有挑战,而且要真实反映战略路径中的瓶颈问题。“ KR ”则要量化,不能用含糊的指标,比如提高产品竞争力、客户满意度之类的套话。

五、全员的学习习惯

OKR 逻辑很简单,但它是一个复杂的运作。比如明道做 OKR ,要求参与的核心管理层得先读过卡内基的书(《人性的弱点》),同时配套培训社会心理学方面的关键知识,这是为了保证团队成员都有基本的工作场合同理心。如果一个人没有学习习惯,逼着向他要创造性的设计任务也逼不出来,这使得学习习惯在使用 OKR 方法的企业里面尤其重要,否则就容易走形式。

实施 OKR KPI 怎么办?

百度指数中, OKR 这个词直到 2014 年才有零星记录,今年 2 月突破 1000 指数,是同时期 KPI 百度指数的 1/3 1/4 。当我在国内和企业界交流的时候,被问到最多的相关问题就是,如果我们实施 OKR ,那 KPI 怎么办?

其实, KPI OKR 之间并没有什么必然联系。在实践中, KPI 是个人绩效的衡量工具,本身并非落后的管理技术。只是“有 KPI ”距离“正确的 KPI ”相差甚远。比如地区政府可以选择 GDP 增长率作为 KPI ,营销人员可以选择页面 PV 作为 KPI 。是否实施 KPI 本身并不反映管理水平,选择和跟踪哪些指标才有高下之分。这种能力在实施 OKR 的时候同样重要。

低劣的管理水平者往往试图把 KPI 和薪酬直接挂钩,美其名曰“结果导向的管理”。他们认为只要制定出一个 KPI ,根据 KPI 决定薪资和奖金就高枕无忧了,由此导致的利益冲突和动作变形几乎是必然的,进一步问题是企业从此模糊了战略目标,失去了工作焦点,因为从形式上来看,每个人都貌似有个为之努力的 KPI ,但却没有彼此的内在联系。

OKR 相对于 KPI 而言,不是一个考核工具,而是一个更具有指导性的工具,说白了是一个个 PDCA 周期。它的存在意义不是考核某个团队或员工,而是帮我们关注目标,聚焦操作,做好自己。