OKR真的在中国99.9%的公司无法成功实施？

前几天对OKR感兴趣的朋友都在转发一篇文章《为什么OKR在中国99.9%的企业都行不通》

这篇文章的核心观点是酱纸的：

1、KPI落地执行不好的原因不是KPI的核心思想，而是落地过程出了问题，由于指标的设计、数量、和绩效奖金不对等的关系等原因，使得KPI太过形式化，达不到应有的效果。

2、OKR并不是代替KPI的良药，在google、facebook等企业之所以能成功实施OKR，是因为这些公司的人本身是高素质人才，且这些企业具备持续创新的企业文化。

3、中国公司无法实施成功OKR，原因有四点:

（1）官僚主义/控制模式盛行，基础员工没有话语权；

（2）绝大多数员工不能够胜任有野心的目标，完成基本工作就不错了；

（3）绝大数公司没有指数级的技术和产品；

（4）HR本身的能力难以达到将OKR实施成功的结果，容易虎头蛇尾

最后的核心结论是，企业要老老实实做好KPI。

文章发出后，在OKR的圈子引起了广发的讨论，很多我们的客户把链接发给我们：“元芳，你怎么看？”

针对这篇文章，俺们有话说啊，我们的看法是这样:

1、一个管理工具是否行的通在于它的背后的思想进步性和增长性，而不是解决核心业务问题

首先我们我们要澄清的是，KPI也好、OKR也罢，这些只是工具，工具本身无罪，对一个工具是否使用成功的评判标准，并不是这个工具是不是能够从根本上解决公司战略和战术的问题，而是这个工具是不是能帮助一个公司在实施战略和战术时少走弯路且更有效率。

从结果上看，工具应用成功与否只能看这个工具的持续使用人数或企业是不是处于一个增长的状态，增长快则说明是有用且被接受的，我们认为OKR具备这样的特质。

但工具不能解决企业核心的问题，比如如果企业战略不清晰，用什么都没有用。

2、KPI与OKR并不是取代与被取代的关系，而是谁在什么样的环境下更为适用

KPI和OKR都是源自于德鲁克的目标管理学说，德鲁克在最初提出目标管理的时候，那一章节名称叫“目标管理与自我控制”，建立和管理目标不是上级对下级的控制，而更多的是自我控制和约束，从而达到组织绩效。

KPI也是目标管理的演变，背后有极为科学的思考，但由于一些组织在使用过程中过多的关注了指标的自上而下设计、数量以及考核，使得绝大多数企业在使用中忽视了员工的自驱力，再加上激励不足，很容易怨声载道。

OKR同样源自目标管理，但并不是为了替代KPI而存在。他们有不同的适用土壤。KPI对于有确定标准化的工作更为适用，如制造业中生产多少产品、产生多少订单，尤其对于偏基层的员工，只需要被动响应需求就可以定义工作质量，这样的企业可以不用OKR，或者只在核心管理层用OKR，普通员工用KPI就好了。

但对于知识密集型企业，如科技公司、咨询公司等，用KPI无法清晰的定义好一项工作，那么OKR在一定程度上能够帮助企业或个人思考清楚当下的工作是什么，通过什么样的方式去衡量和判定，它更是一个思考和沟通工具，让团队不断的深入思考和适用。

所以OKR和KPI并不是取代和被取代关系，而是在什么样的环境下可以更适用。

3、在当下的中国，我们当然应该用OKR提升我们自我管理的能力

不否认作者的观点是，中国当前的企业环境确实如作者所说，大部分企业的管理层偏强势，员工能力也有待提高，和google的员工素质不可比，这是事实。但如果因为这样的原因就去否认一个工具的进步性，也是不客观的，我们不能期望使用某一个工具就成为google、FB或者什么伟大的公司，我们只希望比自己的过去好一些。

明茨伯格在《卓有成效的组织》中讲：

“随着工作的深入，组织将面临一个重大转变，也即是对标准化的偏爱。倘若工作比较简单和常规，组织会试着用工作流程的规范化来实现内部的协调。”

“对于极端复杂的工作，工作输出很难标准化，组织就只能勉强进行员工技能的标准化。但倘若事实证明，組织中各项任务根本无法标准化，那就只有重新回到循环的起点，使用最简单但适用性最强的协调机制——相互调节。”

这两段话就是在说在复杂的工作中，我们难以标准化每项工作和技能，而现在的我们确实处在了一个极端复杂经济环境中，很多工作和技能都难以标准化，那么OKR正是在帮助企业回到循环起点，探索一种新的衡定工作成效的方法，并在适当可以标准化时将其标准化。”

所以说，虽然KPI和OKR同源，但OKR时刻提醒的是目标设立和实现时的沟通和激励，在复杂环境中用目标管理的思想高效率探索新的路径和方法。

我们不要考虑要走多少弯路，付出多少成本，探索本身都是在进步，我们要的是比过去好，而不是一下子要有多牛X。

4、推行OKR的几点建议

毫无疑问，在执行OKR时，公司里没有一个人是处于很舒服的状态，大家都是抱着很高的期望值希望OKR能够解救公司绩效、解救考核问题。而事实上，从对一个有价值的工具感兴趣到使用的游刃有余，是需要投入一定的学习成本和不断的自我挑战，因此我们有以下建议帮助企业去在OKR的道路上少走一些弯路，增加一些信心。

• OKR的推行不是HR的事儿，还是需要全公司的人对OKR 的一个价值认同，如果做不到全部的认同，HR推也没有太大效果。

• 至少需要半年左右的时间，大家对OKR才会形成惯性并感受到价值，这期间需要不断思考和探索。

• 管理层在前期要抱着给自己找麻烦、找别扭的心态去实施OKR，因为只有管理层频繁地向下级解释和review，充当教练，才能目标一致，同心协力。

• 管理好自己的预期，对OKR要有一个合理的期望值，它能帮助我们探索和梳理完成一个目标不同维度的衡量方式，但无法解决如何考核或者如何制定战略的问题，我们更多应该关注员工内驱力。

• OKR作用最大的是沟通作用，确保大家上下一致。

• 如果你设立OKR越困难，代表你越需要它，因为你需要提炼你的工作和思路。

• OKR成功的标志是，影响目标完成的客观因素越来越少，主观因素成为为主要原因。