OKR管理：让每个企业都成为谷歌

　 　OKR源起英特尔

　　OKR（目标-Object+关键成果-Key Results）从哪里来？

　　1954年，管理学大师彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中，明确提出了目标管理（MBO）。1976年，德鲁克的忠诚信徒安迪·格鲁夫，英特尔公司的CEO推行了“OKRs”，带动了英特尔公司在PC时代成就了“Windows+Inter”的联盟霸业。在谷歌创办不到一年时，一位名叫John-Doerr的投资人，同时也是英特尔公司的前高管，把OKR制度引入谷歌，这种英特尔发明的制度，在谷歌一直沿用至今。这时，OKR才真正被中国企业家所熟知，并成为风靡效仿的对象。

　　为什么要谈OKR从哪里来？因为从这个历程来看，它不完全是互联网时代的产物，而是一个从上世纪50年代就已经被学界提出，在上世纪80年代经过世界顶级企业英特尔实践检验，并被谷歌等互联网企业发扬光大的管理方法。

　　用现在的观点来看，英特尔似乎也是一家“传统企业”，既然英特尔能够使用OKR进行管理，那国内的众多传统企业也一样能够运用。当然，我们要想掌握好一个管理方法，也必须了解这一方法深刻背景，这个背景包括了企业在组织、激励、团队、流程、文化等多个层面的要素，把这些相互关联要素剖析清楚了之后，我们再考虑结合企业当前实际如何借鉴运用OKR进行企业管理。

　　 倒逼出来的OKR管理

　　为什么要用OKR，而不是传统企业的KPI进行企业的运营管理呢？

　　1.外部环境的快速变化要求企业能打“移动靶”：首先来看IT企业为什么会首先提出使用OKR的方法进行企业管理。因为IT行业本质上是一个“高度不确定”的行业，如果是一个全新产品（或服务），可能一开始连客户是谁，需求是什么也不清楚，那更别谈产品长什么样，如何交付用户，用户反馈如何了。还有很大可能性是产品做到一半的时候发现方向不对，整个团队（可能也是整个公司）的目标要调整，甚至重新再来，这也是由于环境的快速变化倒逼企业需要具备“快速应变”能力，相当于要求企业能打“移动靶”。

　　对于传统企业，客户往往是已知的、需求是已知的，接下来要做的是设计、采购、生产、销售、供应等，这称之为典型的“工业时代”生产模式。这个时代的管理往往会使用KPI工具进行管理，各个环节分工精细，都能够做到极致之后，整体结果一般都不会差，但在这种管理模式下往往应变能力较弱，特别是在目标快速变化的情况下，调整难度非常大。

　　2.目标感强，让团队实现“上下同欲”，目标全透明：在传统企业中，组织的规模往往是以“百人”、“千人”、“万人”的规模来设计的，然后按照部门做专业分工，定义不同岗位的职责，再根据岗位职责、级别的不同设计薪酬，基于不同的岗位与薪酬设计绩效，把一个庞大的企业设计为一个“精密耦合”的庞大机器，剩下的就只要有“订单”输入，这架庞大的机器一旦开动就能够生产出符合预期的“产品”交付给客户即可。但在这个体系设计中，员工往往只是这个庞大机器中的“一颗螺丝钉”，根本无法了解螺丝钉与最终出产的高性能跑车有什么关系。

　　如果我们的产品只是需要少数人思考，多数人机械执行的话似乎问题不大，但如果是对于创意要求高，智力贡献高的产品，如软件或是互联网服务，这个方法就行不通了。

　　因为每个程序员都要清晰了解最终客户的需求是什么，要求所写的每一行代码都是要能够直接支撑最终产品，这就相当于每一位“砌砖工人”都清楚自己不仅仅是砌砖，而是在修教堂，这就势必要求有一个工具能够让团队的所有成员清楚地了解目标是什么，如何通过自己的工作成果来支撑最终的整体目标达成。

　　3.放弃对员工的过程控制，充分发挥员工潜力：中国的企业都面临着90、00后新生代进入职场的挑战，新生代的人群是不愿意在过程中被控制、被指挥的一群人，也不是能够按照既有传统经验机械执行的人。他们有冲劲、有知识、有创意，所以他们更需要一个允许创新的工作环境，这也就需要传统企业将已有的流程、制度都通通抛到一边去，让出空间给他们充分去发挥。如果是这样的话，企业的管理层唯一能把控的事情是什么呢？紧盯着目标不放，以“产出导向”做要求，过程中如何实现这个目标就让员工放手去做，这样才有可能充分地发挥员工的潜力，从而激发企业的活力。

　 　OKR回归管理本质

　　根据笔者的实践来看，在过去的10年间我们一直在使用BSC（平衡计分卡）工具进行战略目标的管理，但外部环境的变化以及内部组织的变革，使我们坚定地从BSC转为OKR进行战略目标管理。二者主要差异点如下：

　　1.目标可灵活设定：OKR的目标可以是财务指标，也可以是非财务指标，整体上比较灵活，特别是一些初创的互联网企业，往往只有用户的增量目标、产品的研发目标，未来一年到两年都不可能有财务收入指标；而BSC体系是一个从财务、客户、内部流程、学习成长的完整体系，运用BSC体系去规划初创企业的话，挑战比较大。

　　2.回归业务本质：OKR的管理模式回归到了业务本质上来，目标往往是需要通过关键成果可量化、可衡量的，这些关键成果往往是能够为用户提供直接价值的成果，这是“用户导向”思维的体现；而BSC体系则是“财务”为第一优先考虑要素，更多的是股东视角，带了更多的财务视角，这对于初创型企业、二次创业型企业来说其实是不太相符的。

　　3.金字塔模式的层层分解：O与KR是相互支撑关系，缺一不可，这样也就确保了“目标管理”的可落地、可衡量性。上一级的KR可转化为下一级的O，多个团队（或多人）可以同时指向一个O，各自分解自己的KR，由目标可以分解为一个整体的网状图，这个网状图就可以直接地成为团队的“作战地图”；而BSC中的指标值往往是采用自上而下分解的方式，是一个责任分解工具，但不是一个工作分解工具，容易出现事到位了，但结果没有达到预期的情况。

　　4.聚焦结果符合20/80原则：OKR的管理模式符合20/80原则，将达成核心业绩目标的成果列出来，而在这个过程中我们只关注于达成目标的结果，省略掉了达成目标相关行动，同时也可以保证团队在过程中具备自主创新的空间。

　　5.评价重心回到绩效管理：过去我们谈绩效，用得最多的一个词是“考核”，考核意味着就要谈如何发奖金，这是一个如何“分饼”的故事，存在内部博弈关系。而OKR则是一个“团队目标”为优先第一考虑，在团队整体目标没有达成的情况下，内部再怎么分也无效。同时，OKR讲究的是“有足够野心”和“稍微挑战人的舒适度”的特点，所有的目标是否达成只是一个回顾，回顾的结果是为了更好地达成共同目标，不存在利益切割的问题，这也就将“绩效考核”回归到了“绩效管理”本身。

　 　OKR管理实践五大要素

　　OKR管理方式的运用有哪些具体要求呢？英特尔原CEO安迪·格鲁夫对于组织运作的三个核心观点，也是他推动使用OKR进行企业管理的前提，离开了这三大原则谈OKR，那只能是就工具谈工具而已。组织运作的三个核心观点如下：

　　1.产出导向管理：无论员工身处哪个部门，都要有各自不同的产出，CEO就是在企业将“产出”这个概念谨记在心，使整个公司管理更上轨道的人！这一条也是德鲁克“目标管理”最直接的体现，而要能够将CEO的目标直接转化为员工的目标，最好的选择就是让员工有机会成为公司的股东，实现真正的“有难同担、有福同享”。有了激励层面的保障，然后就是将CEO的目标分解为一个个关键成果，并将这些所需要的关键成果进一步分解到下级身上，形成层层支撑，从而最终实现团队的“产出导向管理”，而非我们目前一直在做的“任务导向管理”！

　　2.团队意识：大部分的人类活动要靠团队才能成功，一个经理人的产出，便是他所管理和影响所及的下属工作的成效总和，这也称之为“管理杠杆率”，这是OKR之所以能够成功运用的一个基本前提——团队至上！

　　3.团队每个个体都要各尽所能，团队才会有最高产能！训练员工在面对未来变化的时候也能胸有成竹，同时也要减少管理层级以加强应变能力。注意，在这里说的是管理层级越少，其应变能力就越强，这也是为什么说要扁平化组织，精英小团队、项目化运作。

　　从安迪·格鲁夫对于组织的认识核心观点中，我们可以看到，要把OKR的工具真正运用到一个传统企业中，还需要传统企业经历类似于“企业转型&变革”的过程，这个转型变革项目应该包括以下五个核心内容：扁平化的组织、利益与风险共享的激励机制、敏捷与精英的团队、项目化运作的能力、结果导向的企业文化。

　　只有上述五项变革在企业真正推动执行之后，企业再运用OKR这一管理工具的时候，才能够做到得心应手，真正实现“产出导向”的管理！关于“企业转型&变革”的五大专项应该如何做？整体的实践方法如下：

　　1.扁平化的组织：传统的科层组织，从总经理开始，副总、总监、经理、主管、资深员工、高级员工等，一层层下来至少得要5-6层，再加上一些子公司（甚至还有孙公司、曾孙公司）与母公司关系，对于外部客户的响应、内部信息传递&决策都是一个非常大的挑战，这类企业就需要有庞大的管理中间层起到所谓的“上传下达”职能。但对于使用OKR作为日常管理机制的企业，往往内部非常扁平化，只有3到4个层级，一个完整的业务单元其规模也不会特别大，如果业务单元过大的话就会考虑进行横向裂变，而不是进行纵向发展，使得组织更多朝着“独立运作、自我管理、扁平高效”的方式发展，从组织设计的角度就杜绝了企业出现“大企业病”——多层级、决策慢、执行乱的官僚主义。

　　2.利益与风险共享的激励机制：传统企业转型最好的办法就是把自己的核心骨干变成股东，自己投钱进来一起干，这个时候自己要拿多少钱的工资就是一个简单的问题了。因为有多个股东在，大家在一起的目的不是为了拿多少钱工资，而是为了真正将企业做大，有了收益大家一起分，有了风险大家一起担，才能从根本上解决团队激励的问题，这也使得团队的核心骨干之间在目标上更容易达成一致，也有更多的主观能力性进行“相互补位”，而不再盯着“分工与权责”不放，而这正好也是在做OKR管理机制时所需要的“共同目标”。

　　3.敏捷与精英的团队：如果实施OKR管理模式，就意味着“团队共同目标”，好处是可以解决团队内部扯皮，但忽视了从外部市场中获取更多回报，而且稍有不慎就会出现“内部大锅饭”的问题，这时就需要“敏捷与精英的团队”。以软件开发领域的“敏捷方法”为例，一个开发团队只有6个人，就需要完成设计、开发、测试的所有工作，任何一个人偷懒、水平低，甚至内部协作不畅，都会导致这个团队无法完成任务，团队的问题就会马上暴露出来。同时，因为团队的规模小，每个人都是团队中的关键，必须是“来之能战、战之能胜”的高手。从这个角度看，构建敏捷与精英的团队是保证OKR方法得到执行落地的一个关键要素。

　　4.项目化运作的能力：有了扁平化的组织、敏捷与精英化的团队，企业就不再是“按部就班”地运营了，而是会形成一个个“项目”，如HR要做的“领导能力提升”是项目、研发出一个新产品是项目、销售的一个大客户订单是项目、服务团队面临客户问题的诊断并解决也是项目。这些项目都是要“解决问题”——要么让客户满意，要么给公司挣钱，涉及到复杂项目的时候还需要调动公司上下不同的团队的资源来共同解决问题。这就要求组织具备较强的“项目化运作”能力，从而实现各类不同组织真正的“横向打通、顺利协同”，从而废除过往看似全面但从来没有用过的管理流程，毕竟在快速变化的市场环境下，唯一不变的就是变化，只有通过项目化的运作才能实现企业各类问题个性化的、有针对性的解决，并能够实现高效运作，也能够真正实现组织的OKR达成。

　　5.结果导向的企业文化：使用OKR的管理机制进行运作，倡导“以结果为导向”的企业文化非常重要，要求企业不看资历看能力，不看苦劳看产出，这也正好符合OKR中的“关键成果”。这个关键成果一定不是内部自己可以认定的，或者是随口汇报的“表面文章”，要不用业绩衡量（不一定是钱，如互联网企业就可能以用户数、活跃用户数来衡量），要不就用口碑（用户满意）来衡量，只有这样才能真正做到简化过程管理，强化结果认定。

　　在传统企业向互联网企业转型、学习的浪潮下，传统企业都想去掉传统的KPI绩效考核，使用风靡当下的OKR进行管理与考核，成为下一个谷歌。但真正能够把OKR用好，实现“目标”与“结果”驱动，其实传统企业还需要在扁平化的组织、利益与风险共享的激励机制、敏捷与精英的团队、项目化运作的能力、结果导向的文化多个纬度转型，才有可能真正把OKR这一工具像互联网企业一样运用到位，否则只能是学了一个四不像，折腾员工的同时也在折腾企业，最终可能还是会黯然收场。