我们应该设定多少个OKR目标呢？ - OKR知识

摘要：关键要点：在设定OKR时，少即是多。每个负责人在每个时间周期内设定的OKR数量不应超过3到5个，而且只应包括那些真正至关重要的目标。如果OKR数量过多，就会导致注意力分散，从而使得实现有意义的目标变得更加困难。在决定增设更多的OKR之前，务必考虑团队的工作性质、他们的能力、任务的紧迫性以及工作的复杂性。

在实施OKR时，数量过多并不会带来更好的效果，反而会适得其反。因为OKR的核心目的就是帮助人们明确重点、确定优先事项，而如果设定的OKR数量过多，就会导致优先事项太多，最终导致没有任何一件事真正成为重点。这种情况会迅速破坏你通过OKR框架所取得的进展，因此，对于你的组织来说，设定OKR的数量时必须要有明确的意图和规划。

也就是说，对于整个公司而言，并没有规定OKR的数量必须是多少。实际上，更合理的做法是按照负责人来统计OKR的数量——也就是公司或团队各自有多少个OKR。无论是公司还是团队，每个时间周期内设定的OKR数量都不应超过3到5个。例如，一家公司每年设定的OKR数量不应超过5个，而一个团队每个季度设定的OKR数量也不应超过5个。那么，能否设定6个OKR呢？当然可以，但这很重要：你必须确认自己确实需要设定这么多OKR，并且拥有完成这些目标所需的资源。

需要强调的是，规定每个团队必须设定3到5个OKR只是一个上限，并非强制要求。这并不意味着所有团队都必须设定3到5个OKR；有些团队设定1到2个OKR也是完全可行的——甚至完全不设定OKR也是可以的！

由于所有成员都能看到OKRs，因此有些团队仍可能会感到有压力，必须制定OKRs才能避免被排除在团队活动之外。然而，制定不必要的OKRs反而会使这一流程变得复杂，并带来不必要的麻烦。

为了抵制这种冲动，一个团队应当设定多少个OKR目标，以及这些成员应如何参与这些目标的制定，这些决策应该根据以下因素来做出。

‍该团队工作的性质‍

某些团队的日常工作任务对公司的正常运营至关重要。这些团队的主要职责就是确保各项业务能够正常进行。实际上，他们所从事的工作大多（甚至全部）都可以通过KPI来衡量，而非OKR。KPI反映的是为维持现状而必须进行的日常性工作与努力；而OKR则与变革及打破现状密切相关。虽然这些团队可能并未制定自己的OKR，因为他们的主要精力都集中在KPI的落实上，但他们往往可以通过开展各类项目来支持其他团队的OKR目标实现。

‍容量‍

要确定团队能够投入多少时间来执行OKR，就需要先算出他们完成KPI后还剩下多少时间。例如，一个产品团队通常会设定一些作为滞后指标来监控的KPI，而这些指标并不需要他们主动去处理或投入大量精力去完成。因此，他们有充足的时间来制定和执行OKR。而另一方面，一些团队，比如销售团队，则会把大部分时间都花在完成KPI上，因此他们几乎没有时间来处理OKR。还有一些团队可能会遇到季节性变化，导致他们的日常工作任务暂时占据他们所有的时间，这样一来，他们也可能无法制定OKR，或者只能设定较少的OKR。这也没关系。关键是要确保团队拥有足够的能力，这样才能让他们有最大的机会完成自己负责的各项OKR。如果你发现某个团队一直表示他们没有能力制定OKR，但实际上他们应该是具备这种能力的，那么这时就是一个很好的机会，可以为他们制定OKR，从而提高他们的工作效率。

什么是最重要且最紧迫的事情？

当一个团队有足够的时间来制定OKRs时，至关重要的是，这些OKRs所代表的确实应该是他们的最优先事项。那些“有也好但并非必不可少”的目标应该被排除在外——只有那些能够被合理证明为何是该季度最优先需要完成的任务，才能被纳入OKRs体系。如果某个目标的重要性及紧迫性难以被解释清楚，那么它就只属于“有也好但并非必不可少”的目标，不应当被列为当前季度的OKRs。这样的做法有助于团队始终专注于解决最关键的问题、产生最大的影响。

范围‍

一个团队能够设定多少个OKR，也取决于这些OKR的具体内容。有些OKR较为简单直接，而另一些则复杂繁琐。如果团队需要解决的任务较为简单直接，那么他们就可以设定更多的OKR；相反，如果需要解决的问题非常复杂，那么就需要进行大量的测试和投入大量的精力，因此在这种情况下，设定一个OKR可能就足够了，这样所有的努力都可以集中在这个目标上。

总而言之，在实施OKR时，少即是多。要学会克制，这样才能确保你的公司能够将精力集中在最重要的任务上。

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