我的关键成果不一定是你的目标！ - OKR知识

OKR的第一条规则是：OKR中不存在规则

在我职业生涯的早期，有一段时间我从事公共会计工作。并非想冒犯所有的会计师，但那段时光并不是我最喜欢的经历，而且我早就不再使用计算器了。不过，那种工作的好处在于，无论遇到多复杂或难以理解的问题，我都知道有公认会计原则作为答案——这套规则指导着所有的会计行为和决策。在OKR体系中，我们没有这样的指导原则，但有一些看似不可违背的“规则”，比如在某些情况下，当老板制定了关键目标后，那么这个目标就变成了员工的任务。这完全符合传统的层层传导模式，但实际上这种做法是错误的，甚至可能对OKR的实施产生负面影响。

OKR Alignment

那个“级联”现象

造成这种情况的原因至少有两个。首先，这并不现实。除非你从事销售工作——或许这是唯一一个该模式可能适用的场景——否则你的关键成果很可能与我的职位、职能或职责不符，因此我无法有效地按自己的能力去完成它。这就像“方钉圆孔”的难题一样。我虽然可以把你的关键成果作为自己的目标，但实际上我几乎无能为力去影响或实现它。所以，尽管我制定的OKR在技术层面上是“对齐的”，但实际上却毫无意义，也不太可能激发人们的积极性。第二个原因或许更为重要，那就是纯粹的层层传递方式会剥夺人们的内在动机。

做“某事”是因为自己想做，还是因为不得不做……

大量研究表明，内在动机具有巨大作用——人们从事某项活动是出于自身意愿，而非受到外部奖励的驱使（即外在动机）。更令人欣慰的是，内在动机还能提升创造力，而这正是我们制定OKR时所追求的目标：以富有远见和创新的方式执行战略。

在一个很有意思的实验中——该实验有力地证明了这一观点——富有创造力的作家们被要求以雪为主题写诗。[i]随后，其中三分之一的作家在不知情的情况下被分到了“外部动机组”。他们需要填写一份简短的“写作理由问卷”，问卷内容涉及作为作家的各种原因；根据以往的研究，这些原因都属于外部动机，比如通过写出成功的小说来获得经济保障。

第二组参与者填写的问卷中只包含内在动机因素，例如“自我表达的机会”。最后三分之一的作家（控制组）花了几分钟时间阅读一个与主题无关的故事。之后，这些作家又创作了一首关于笑声的诗。此时，所有诗歌都接受了创意性评估。结果非常明显：虽然初步创作的诗歌（以雪为主题）在创意上没有差异，但那些思考过外在动机的组别所创作的关于笑声的诗歌在创意方面明显低于其他组别。仅仅五分钟对外在奖励的思考就降低了他们的内在动机，进而影响了创造力。

“因为我是这么说的”罗布斯剥夺员工的积极性

当我们“强制”下级团队接受我们的OKR时，就会面临这种重大风险。实际上，我们就是在说：“因为我是这么说的，所以你们必须把这作为自己的目标。”这是一种外在激励的极端表现形式，它剥夺了团队创造性地参与制定与自身职责相关的OKR的机会，也阻碍了他们确定能够体现自身对成功直接贡献的有意义OKR。与其“层层下达”OKR，我们更应该注重“沟通与协作”。应将与自己相关的OKR告知下级团队，解释选择该OKR的理由，并与团队探讨他们在各自层面如何能够对该OKR的实施产生影响。这种方式有助于确保各层级与整体战略方向保持一致，同时又能允许各地根据实际情况进行灵活调整和解读，从而激发创造性的想法，让各级OKR更具实际意义。

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