OKR真的比KPI逼格高?

2017-12-20 16:52:00
华为特训营
转贴:
个人图书馆
543
摘要:一篇在朋友圈流传的文章的标题是这样写的,《OKR比KPI好的不只是逼格》。真的是这样吗?我们特邀华为大学前干部评鉴中心主任、 华为特训营 导师陈志敏老师进行了点评。

导读:

作为一种绩效管理工具,KPI的实施一段时间以来饱受争议,也有越来越多企业开始借鉴谷歌的做法,采用OKR(Objectives and Key Results,目标与关键成果法)。


近日,一篇在朋友圈流传的文章的标题是这样写的,《OKR比KPI好的不只是逼格》。真的是这样吗?我们特邀华为大学前干部评鉴中心主任、 华为特训营 导师陈志敏老师进行了点评。

来源:华为特训营,转载请注明出处


KPI考核作为传统的绩效管理工具一直以来颇受企业的青睐,但因为使用过程中(尤其是指标的设置与分解)因为方法不当等原因会导致管理出现偏差而遭到质疑,其中最大的诟病是说KPI的指标体系容易脱离战略而成为为了KPI而KPI,因此现在有声音开始认为KPI考核该走进历史舞台了,但事实没有这么简单。


实际上,战略不是一个独立的管理系统,将高高在上的使命陈述变成干部和员工可执行的工作是一个逻辑上的连续统一体,战略管理就是其中的一环。


战略管理可以简单划分为战略制定和战略实施两大部分,战略制定和战略实施是企业家、CEO、高管都非常关注和头疼的问题。战略制定固然不易,但只要有方法、有信息、有良好的判断能力,该工作在一个小圈子内(公司最高决策层、战略管理部、外部咨询机构),在一个较短的时间周期内,如果能进行卓有成效的研究、讨论和决策就可以完成。而战略实施取决于公司所有管理体系(包括包括组织、流程、IT系统的有效性)及干部能力、员工意愿等无形资产的协同。


毋庸置疑,在不同的战略阶段,会有各种能力短板出现。另外,各大部门、大系统管理者的本位主义、局部优化的倾向,使得强势部门关注的工作往往在组织内重要程度就高,倾斜的资源就充分,弱势部门则反之,尽管该工作事实上更为重要,但若管理层对业务了解不是非常透彻,可能会觉得什么工作都该抓。在这个前提下,如果没有好的方法和管理工具,可能形成公司资源撒胡椒面,或向非关键领域进行错误倾斜,最终使战略实施的效果大打折扣。


如果把关系战略实施的关键工作(关键战略举措)开展情况用一套简练深刻的指标进行度量,就像飞机仪表盘一样,能清晰显示飞机飞行过程中的各项状况,那么这些及时掌握的信息就能随时引导管理层,对战略实施的各个阵地进行排兵布阵和资源调控。这个指标生成和管理的系统称之为战略落地三部曲(在华为称之为:战略解码,华为运用战略解码很好地解决了关键绩效指标与战略对齐的问题),其思路和方法是通过战略地图进行战略澄清,对公司的战略主题和关键战略举措进行梳理总结,然后通过平衡积分卡赋予这些关键战略举措以适合的考核指标,最后将公司级指标层层分解,一直落实到每个基层员工,以形成一套逻辑严密、充分沟通、可以充分反映公司战略方向战略举措重点的、可以层层分解和承接的指标体系(IT化后成为公司的数字神经系统)。这样,各级主管就可以通过随时监控几个关键绩效指标来掌握战略实施的情况,从而在适当的时点进行适当的干预,以保证公司的战略实施始终在正确的轨道上。


要详细解读战略解码如何有效地将战略与执行结合起来,要从罗伯特·卡普兰在平衡计分卡一书中所说的“没有澄清就没有衡量,没有衡量就没有管理”说起。战略解码包括战略澄清、战略度量和战略沟通。将组织的战略架构像地图一样清晰地呈现出来是前提,将战略绩效指标层层解码,分解成一系列可衡量、可管理的指标体系是基础,将KPI通过PBC等方式有效地层层分解、落实到组织中的每个人是关键。


战略澄清是指标管理的起点,此阶段的工作质量不高,后期的工作都会受影响。


战略度量是将各级战略举措落实到具体的衡量指标,形成公司级的平衡计分卡及二十个左右公司级关键绩效指标,然后分配到各一级部门,形成各一级部门中短期的工作重点和考核指标(一级部门主管的绩效指标是组织绩效,公司总裁时时刻刻都有机会关注),一级部门主管带领团队进行指标的层层分解一直落实到基层员工。


对所有的指标进行量化和赋值进行管理,就形成日常指标管理系统,对战略的沟通就建立在这个系统之上。

每个管理工具都有其优点和不足,针对容易出现问题的不足之处,我们需要积极地寻找方法来弥补,华为在管理方面的创新造就了她今日的强大,值得我们不断地持续研究和学习。