如何利用OKR进行日常管理?

2018-04-27 10:10:00
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摘要:讨论如何用OKR进行日常管理

各位书友大家好,今天我们要共读的是《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》的第129页-第154页: 用OKR进行日常管理

共读前,大家可以先思考下面这个问题:

公司的周例会到底有没有必要存在?

01关键动作

有人曾说,一个人当上总统的概率都比中彩票的几率高,这话并不是没有道理的。

曾经有一个人,负债累累,在不知所措之时,他走进了教堂,跪在了圣坛前,祈祷上帝保佑他能中一注彩票,但一个月过去了,这个人依然没有能够中奖,于是他倍感挫败,再次来到教堂,跟上帝哭诉,就在这时,圣坛上空传来了这样一句话:“凡人啊,我一直在垂听你的祷告,可最起码,你应该先买一张彩票吧?”

如果你只知道一味地祷告,却没有任何行动,就算是上帝也爱莫能助。而制定OKR后不迅速分享和审视完成情况,就好比希望中彩票却不去买彩票一样。

现在,员工都很容易从最重要的事上分心,因为他们每天都有无数紧急事情要处理,如果你等到季度结束时再去评估结果完成情况,恐怕早已木已成舟。

因此,跟踪OKR的完成情况需要三管齐下:周例会、季度中期审视和季度评估。

一、周例会

周例会只是一个建议,而非强制,它到底适不适配你的文化,要具体问题具体分析。

而周例会的目的主要有三个:评估进度;在问题爆发前识别潜在风险;在使用OKR之初,就严谨地把OKR和基于绩效的管理方法集成到公司文化中,以确保团队持续聚焦。

不要把这个会议当成是对结果的正式检查,相反,重点应该放在如何分享信息和促成更有价值的讨论上,而时间最好不要超过一小时。

通过周例会可以及时了解团队中情绪状态,员工是否仍在积极地去实现目标,还是只是嘴上说说没有实际行动。

进展顺利的周例会在结束时,每个团队成员都应该充分理解其他同事在下周的关注重点,并提供一切必要的帮助,以确保团队目标被稳步推进。

二、季度中期审视

人们总是热衷于预测,但事实上,人类对预测却并不在行。

英国杂志《经济学人》曾做过一项实验,召集了4位财政部长、4位跨过公司董事长、4位牛津大学经济学院学生和4位清洁工人,来对未来一系列关键经济变量进行预测,结果如何呢,董事长跟学生的预测同清洁工人的预测差不多,而财政部长的预测却是最差的。

因此这就意味着我们对OKR的预测也面临同样的处境。如果预测结果和实际偏差太大的话,最终可能造成在季度结束时目标达成的非常糟糕,为了避免这种情况,季度中期审视必不可少。

三、季度评估

季度评估会议最重要的两部分内容是要弄清“做到什么程度”和“怎么做到这个程度的”。

“做到什么程度”是指你需要对每一个KR进行评级或打分,基于当季度的实际表现,每个团队都需要给出他们的最终得分和理由,这可以为所有团队提供一个学习其他团队的优秀实践和经验教训的机会,帮助他们了解已取得的成绩。

而“怎么做到这个程度的”则是,它要弄清楚是什么最终促成了OKR的成功,以及组织执行能力有哪些提升。

下面让我们一起看一下如何策划和运作一个季度评估。

02季度评估

季度末评估是一次客观正式的评估,为了避免会议时间过于冗长,建议将总时长设置为不超过3个小时。除了事先安排好会议外,还需要关注以下六项事情,以最大化你的投入产出比。

一、管理你的期望

有时候,OKR的结果可能并不像你所期望的那样,这时,你应该始终坚信OKR的价值并兑现学习承诺,令人惊讶的结果无外乎两种:比预期好和比预期差,没什么大不了的。

有时,你可能在本季度设定了一个不可能达成的指标,导致你的KR得分过低,在这种情况下,就应该自己检查到底发生了什么,从那些未达成预期结果中吸取经验教训。

但如果情况完全相反,即所有的OKR得分都接近1.0分,乍一看,似乎值得庆祝,但这或许意味着你的指标值设置得太低,此时就需要仔细考虑并起草一个更合适的指标。

根据大多数OKR践行者的经验,KR得分最佳区间是在0.6-0.7之间,不过,真正重要的不是这些数值,而是数值所引发的沟通和交流。

二、尽可能征求每个人的反馈

世界著名的动画制作公司,皮克斯工厂,在谈到它的成功时,皮克斯的导演说,皮克斯电影在初步完成制作后会在工作室放映,理论上所有员工,无论其所处的是哪个领域,都可以给电影的制片人发邮件,然后根据大家的意见修改电影,这也成为了皮克斯成功的关键。

而在进行结果评估时,就可以采用皮克斯的做法,把团队所有成员都卷入进来,毕竟,透明公开是使用OKR的一大好处。

三、从简单询问开始

有时,你会遇到一些出奇复杂的情形,很难找到相应的解决方案,这时,我们总是急于寻找问题的解决办法。

德鲁克曾说过:“最严重的错误,并非由错误的答案造成,真正危险的事,是问错了问题。”

人们总是急于说出业务问题的解决方案,然而这些解决方案却通常无法解决问题,所以在评估OKR结果时,应该从提问开始,问题越简单越好,问题越深入,能暴露的元素就越多,当问题维度越来越突出后,你就更有可能找到深入的解决方法。

四、利用5why分析法诊断问题

要激发大家深入思考并有所收获,一个简单的方式就是问为什么,建议问5遍为什么,能有效避免流于形式的问题征集,真正找出手头问题的根因。

五、从错误中学习

今天,有句话在世界各地的运动员中间广为流传,即“一次只做一件事”。正如企业界高管们经常说的一句话:“我们鼓励大家敢于冒险和从错误中学习”。容忍失败、从错误中学习,有时甚至是从重复的错误中学习是成功的唯一可靠途径。

而青霉素的发明正是源于“错误”,生物学家亚历山大·弗莱明由于不小心污染了实验室里的器皿,结果意外发现了青霉素。

某些看似错得离谱的失误可能预示着一个与众不同的创新,而这正是迅速将你和竞争对手区分开来的关键所在。

六、领导者应该最后发言

研究表明,如果领导者一开始就提出了一个想法,大家就会情不自禁地随波逐流,不会再去思考更好的替代方案。正所谓“上有所好,下必甚焉”。人类天生习惯于跟随高管观点并自觉站队。

因此,作为领导者,如果希望搜集到整个团队的最佳想法,请务必先听后说。