为什么70%用OKR的公司，最后都没有好下场？

近几年，OKR颇受争议。

一方面，用好OKR的企业，基本都是行业头部，另一方面，更多引进OKR的公司，最终活下来的却寥寥无几，这让本就受尽争议的OKR，更加深了几层神秘面纱。

你好，我是倪云华。

今晚和大家分享的主题，是关于OKR的落地实操技巧。

提到OKR，可能在今天绝大多数同学们来说并不陌生，你们或多或少都从不同的途径和渠道了解过，知道OKR是什么，以及它目前在国内的实施与应用，或者哪些标杆企业使用OKR。

那么，我今天就用一个小时的时间，把我在过去几年的时间里，在企业培训与咨询过程中，所接触到的OKR实操过程，遇到的一些问题以及解决的思路。

在今晚分享过程中，我可能不会只是一个知识的简单传递，我更希望跟大家去讲一些在应用过程中，可能会遇到的一些问题，应该怎么去思考、怎么去解决。

开始前，我用非常简短的时间，再讲一下什么是OKR，免得有些小伙伴说从来没有听过，不知道OKR是什么。

OKR最早诞生在1976年，在英特尔公司担任首席执行官的格拉夫先生，推行了OKR这种管理方法，但是在上世纪的八十年代到九十年代，这个方法并没有被很多人熟知。

直到1999年，当谷歌开始使用OKR，也就是安迪·格拉夫的好朋友约翰·杜尔，把这个方法介绍给了谷歌，在谷歌使用以后，才让更多人所熟知。

今天包括国内众多的企业也在纷纷效仿和推行，这样一个目标管理的方法。这就是OKR最基本的来历。

我想对于每一家公司来说，在使用OKR的过程中，其实最想了解的是：OKR这样一个管理的工具，到底有什么价值？用它所要想要达到什么目的？

如果你们公司正在使用OKR，你可以回顾一下，是否是借助OKR去达成企业的业务目标或者价值？在我参与的众多推进OKR的过程中，我其实关注的重点是，希望利用OKR帮助去解决一系列的问题。

第一个问题，很多企业所面临的：组织如何能够让自己的目标更加聚焦？让公司的高层能够找到一个共识？

这是对于组织来说，利用OKR这种目标管理方式，所要达到的目的。在OKR实施过程中，包括在硅谷的众多公司里，在实施OKR的过程当中，应用比较多的是「3-3原则」，也就是OKR想要达到目标所期望的方式。

所谓的「3-3原则」，是在OKR的执行过程中，要求我们在某一个时间阶段，对于某一个岗位或者某一个部门，OKR的数量在这一个时间阶段可以有三个O（Objectives 目标）。

每一个目标所对应的KR（Key Results 关键结果），也是三个。就是说三个目标，每一个目标对应的KR也是三个。这是硅谷众多公司在实践OKR过程中，得出的一个建议。

「3-3原则」其实是想告诉我们，团队在执行OKR的过程当中，我们不需要给团队成员太多的目标或者方向，我们需要能够更加聚焦我们的资源或者人力等核心的方面，所以在一个时间阶段我们就三个目标就可以了。且达成这个目标的KR（关键结果），我们也不需要太多。你要找到实现这个目标最核心的三个关键的KR是什么。

所以，这是第一点，在使用OKR的过程中，首先要做到的是聚焦。如果你在做OKR的过程中，一个时间点制造了太多的目标，那可能你没有理解OKR的价值。

第二个OKR所能带来的价值，就是协同。

在我们传统的组织架构中，过去接触到的管理咨询项目中，我经常会遇到很多的企业，包括老板或者HR都和我过，部门之间缺乏协同、部门之间的“部门墙”很严重，团队之间也有很多这种情况，都是各自为阵，很难达成应有的协作。

那OKR第二个目的，就是强调能够铸就一个协同的组织，达成协同和协作的目标。

在操作过程中具体方法是什么呢？有两个方式让我们做到组织中的目标协同。

第一个方式是，在采用OKR的团队或组织里，要求所有的OKR都是公开的。就是说，你作为组织当中的一员，你要清楚地知道，组织当中其他人是做什么的，而不仅仅是知道你的上司、你的下属是在做什么，你要清楚地知道跨部门的其他同事在做的事，你需要在什么方面跟他们去协作。

这是在KPI里，并不要求的一件事情。在KPI阶段，我们每个人只要盯住自己的目标就可以。但是在OKR的阶段下，要求每个人的目标都是被其他人所能看到，这就为协作和透明的企业文化创造了条件。

第二个要做到协同的方式，就是在OKR的制定过程中，有一个非常重要的环节，就是要做到对齐。需要每个人并不只是关注自己的目标。在推行OKR的过程中，你必须要做到自上而下的层层对齐，以及纵向所有指标之间的对齐。

对齐的一个好处是让成员知道，在某一项任务或者某一项工作里，有哪些人或者团队在关注这个任务，这就为跨部门的协作提供了前提。

OKR所解决的第三个问题，就是如何能够激发团队里面个体的能力。

我们如何激发团队成为更有自驱力的组织？这也是今天我们在组织发展中对个体的一种要求，所以在这个层面，我们希望通过OKR的管理方式实现这个目的。

首先，对于目标制定的过程中，要求员工要有自下而上的目标制定方式，员工首先要自己去思考，在接下来的时间周期里，你想要达成的目标是什么，自我驱动的任务和向上的动力是什么？

这也就是今天，为什么很多组织都希望去推行OKR的原因之一。

在过去我所合作的很多企业里，在我所操盘的OKR的咨询项目里，我观察下来，OKR实施的成功率其实非常非常的低。

今天在中国绝大多数的企业实施OKR的过程当中，都并没有完全达到所预期的目的，都可能存在各种各样的问题，甚至有些就是彻底的失败。在目前这个阶段，有70%的企业在使用OKR的过程当中都会存在各种各样的问题，这个数据是我们观察了众多的数据分析之后所得出的。

OKR用上了，但是并没有达到预期的效果，这就是我们今天在国内实践过程中面临的一个非常让人觉得有趣又比较尴尬的状态。很多的企业都认为OKR好，但是我们在实现的过程中，确实遇到了非常多的不尽人意、没有达到预期目的的情况。

对于很多企业来说，实施OKR的过程当中，为什么会遇到这些问题？

很多公司推行OKR的原因是什么呢？

是因为我们看到Google在用，而且效果很好；我们看到国内的字节跳动，好像在用；经常看到自媒体的文章在讲解OKR如何如何好，所以我们也打算用。

如果你公司仅仅是因为这个原因，而采用OKR的话，那我想这个OKR，用的一定会不好。因为这不是我们使用OKR的最底层的动因。

还有一些企业在经营的过程当中，或者在管理的过程中发现，我们KPI好像不好用了，或者说公司管理存在问题，达不到我们预期的目标了，绩效存在问题了，那我们觉得这个问题可能是KPI的问题，所以需要找到一剂灵丹妙药，于是我们需要推行OKR。

所谓的病急乱投医，觉得旧工具存在问题了，所以需要拿一个新的管理工具，希望得到改观，这是很多企业使用OKR的第二个原因。

第三类原因可能是有很多公司HR认为需要有一些创新，HR要主动推动整个的OKR的，这个管理的方式也需要去做创新。

如果你所在的企业，是因为以上某一两个原因而推行OKR的时候，那么在实际落地的过程中，往往会遇到很多问题。

在今天，很多企业已经在使用OKR，但在使用过程中，OKR或多或少都发生了一些变形。

比如很多企业在制定目标的时候使用OKR，但其他的时候可能还是照旧，只是在制定目标的时候，把以前的一个目标变成了一个OKR形式的目标，这是我们看到的一种变形。

所以在这里，我想跟各位说，OKR并不简简单单的是三个英文字母，其实OKR真正的发挥价值是基于公司底层逻辑而成长起来的一套系统的管理的方法。

如果我们只看皮毛，只是看OKR的表层，是很难抓住OKR的核心与整体意义的。因为OKR是一套系统的管理方法，所谓的系统的管理方法，不是简简单单地把目标写出来就结束了，所以这是我们看到的第一个误区。

第二个误区，这也是绝大多数公司出现的问题。觉得KPI非常不好，我们要找一种新的管理工具或者方法来替代KPI，所以我们引进了OKR。

但在引进OKR以后，发现很多企业的使用OKR的方式，其实就跟过去使用KPI的方式完全一样，只是用了OKR的外形，但它内部的整个的流程与考核都跟原来的KPI是完全一样的，这也是很多企业存在的问题。

我记得北京有一家公司的HR打电话给我，说：

“老师，我们想请你给我们做一个OKR推动方案，现在我们老板希望下个季度立马就开始，我们全集团使用这个OKR，但是我们有一些自己的要求，关于OKR的这个考核体系，必须跟以前是一样的，OKR还是全部要进行考核的。”

总之就是一系列的要求，最后给我的感觉，就是变成了一个披着OKR外皮的一套KPI的体系，所以这就是存在的第二个大的问题。

第三个误区就是，认为OKR无所不能。

如果我们希望通过OKR的持续优化，去解决组织的其他的所有的问题，比如希望去解决战略的规划以及战略解码等。这其实也是对它的误解。所以今天我们看到在使用OKR的过程当中存在很多千奇百怪的问题。

所以，我们今天在很多企业在用OKR的过程中，一定要首先解决好三个问题。往往我们在了解OKR的这个管理的方法的时候，我们会首先会问，什么是OKR？以及在OKR学习之后，如何去使用？

但对我来说，对于一个企业，能不能够用好OKR的关键要素是第三个问题，就是你为什么要使用OKR？如果我们只是为了做而做，没有去思考使用OKR的目的，或者思考OKR能够帮助我解决那些问题，如果第三个问题没有回答，我们前两个问题就很难做好。

首先关于What，什么是OKR，这个问题你可以看到我在今天的课程当中，我根本都没有讲什么是OKR，就是因为OKR的定义是如此之简单，OKR、KPI等等这些东西的定义都是非常的简单，你只要从名字当中就知道他是一个什么东西，对不对？我们今天讲的OKR，我想在听的每一位学员都可以说清楚，什么是O，什么是KR。

当年约翰杜尔把OKR推荐给Google的时候，Google的创始人把两位工程师和Google的整个的高管团队是不相信管理的，他们认为最有价值的是工程项目，而且他们认为管理过于繁琐，被影响他们的效率。

之所以OKR能够进入到谷歌开始使用，其中一个很重要的原因，就是因为当年约翰杜尔用了非常简单的方式，介绍了给两个创始人，说OKR很好理解很简单，完全能够在谷歌里面尝试着使用，所以OKR其实也并不难，它没有什么可多说的。

第二个关键是，如何去把它用好。

这个其实是涉及到一个非常致命的问题了。今天我想说，因为OKR是一门实践学科，不像某些理论，它有非常深厚的理论基础，过程中其实也是在不断的演进的过程。你们可以看到国外的很多的关于所谓的OKR的经典的书籍，很多经典包括约翰杜尔，很多书籍的作者我都有过交流。

你们可以发现，其实在这些书籍中，这个体系并不是完整的，它们都是从不同的角度在看这样一个问题。它们的角度也都不复杂，也不难理解，所以你需要想清楚的是，为什么要用OKR？OKR对组织有什么帮助？有哪些背后的意义所在？

如果你只是看到了这个工具，想要用，那之后每看到一个新的工具，你都要去用，完全不考虑组织文化和基因，肯定是不行的。

我之前在做咨询OKR的时候，我最关心的问题是去探讨，为什么你们这家公司适合或者想要OKR？

如果你告诉我的答案是OKR所能够提供的价值，那我觉得你是有过研究和调查的，但如果你根本没有想清楚这些问题，更不知道这些问题的答案的话，那我通常会再劝劝对方，好好去思考清楚。

我们经常说，任何管理工具和方法，第一都是为业务服务的。行业的特性和或者岗位和部门特点会决定了你是否适合OKR。

OKR的土壤一定是对于这个组织或个体是赋能的，这样才能够对外部的目标进行思考，提出创造性的目标，并去达成这个目标。所以OKR的逻辑，本身意味着这样的对动态目标的变化和组织的快速的响应，其实是对组织结构有要求。

如果你是传统的金字塔式的科层式的组织结构，那这样的组织结构的核心就是你的中心思想就是从上面出来。你的最核心的是思考我们今天的目标是什么，然后层层分解到下面每一个层级，每个层级的任务只是执行目标就行了。执行目标上面思考目标下面执行目标。

而我们看这张图的右边，其实就是说，希望在组织当中的每一个节点都被赋予能力，不仅能去思考我们的目标，并且去达成我们的目标。这是我们两种完全不同的的组织当中的思考方式和对战略的思考方式。

这就是OKR适用与否，对于组织结构的要求，并非是完全的金字塔，可能是一种矩阵式的，也可能是一种网状的组织结构。但是这些个体或者团队，又无力去创造价值的可能性。

所以今天你告诉我说，我们公司组织内部要求都是中央处理提供。中央提供决策，然后我只要执行就可以了，然后你说想要实现OKR，那我告诉你根本没有必要。因为对于你这样的情况来说没有任何意义。

你的组织结构，决定了你跟OKR这种方式是不匹配的。

所以这里就还有些问题，就是文化。

文化方面是怎样的？是透明的，共享的，公开的文化，那也许可能OKR是合适的；如果你的文化水平要求命令和服从式的玩法OK，对你来说也完全没有意义。

所以这是我们在思考时希望达成的状态，OKR去帮我们达成。如果你希望的OKR，只是说管一个目标，那它帮不了你什么。

很多人说它是一个目标管理的工具，有些人用它要来考核，有些人说工作的方法，有些人说思维的方法有些事，我说它是文化对吗？它真的有赋予了不同的属性和特点。

那我们一一来看，首先OKR目标管理的工具，它为什么跟我们之前的目标管理的工具有什么最基础的差别呢？

其实，作为一种目标管理的工具，当年这个格拉夫在设计它的过程当中，其实它是深谙管理的思想。因为过去在做一件事情的时候，我们只有KPI，只奔着一个目标去，只是简单地去实行达成这个目标。

但其实对于过程没有任何的监控。所以它从形式上它就做到了一种非常好的结果和过程的双重把控。

首先你要想去哪里？就是你的目标，然后你达到这个目标，过程当中有哪些关键的里程碑呢？

在一个公司的运作的过程当中，团队既能够对于目标达成一致，也能够对于达成目标的这些关键的里程碑达到一致，那才能够让你们的行动完全一致。

过去可能我们设定一个目标，每个人对于这个目标的达成过程都有各自的想法。比如我们的目标是到达北京，有些人是说，那我坐飞机走，有些人说我坐火车走，有些人乘汽车走，所以这就是在过程当中，大家有不同的想法，而OKR就是说要确保共同的目标，也能够确保过程的监控。

当我们在组织当中，每一个人的目标和每一个人达成目标的过程被监控了，你想这个组织是多么可怕啊，这个组织也能带来了相互之间的协同和协助。

所以即使OKR，它能够在今天，也就是我们更希望协作和协同的过程当中，它对目标方面所带来的改进。

第二个，OKR，它不仅仅是一个工具。

就像我前面所讲的，然后可以让它不仅仅是说我只写完O和KR而已。首先你的目标从哪里来？你们这家公司的目标从哪里来？你们公司的愿景和使命和战略目标，中短期长期的目标从哪里来？这是第一个我们要去思考的。

第二就是这个目标，如何能够直接从上到下地贯彻到每一个个体中去，而且也能够实现纵向和横向的完全的对齐？

第三个，在制定完OKR以后，不能说我们这个季度的OKR，放到下一个季度去实现的情况。它一定是要在过程当中，随时对OKR的达成的情况，作出不停的复盘和沟通反馈的过程。它要求我们每周都盯住这个OKR，去看这个OKR到底离目标远了，还是近了，离目标的达成的方式或者方法对不对？或者这个目标设定的对不对？是不是我们要做有效的变化和调整？

它是一系列工作的方法集合。

员工的每一天的工作，都是跟它的OKR所关联。它的OKR决定了，今天这件事情该做不该做；它的OKR决定了，今天跟那个团队成员是否该协作；作为领导，就决定了通过什么样的方式去帮助你的团队成员，去达成它的目标。

每周或者每半月，就要不停地回顾达成的情况以及复盘的情况，还在这个过程当中，其实也包含了对于团队成员的辅导对它的成长过程，所以这是一个一系列的工作的方法。

当然，OKR很重要的还有一个价值，就是它对于创新的价值。对不对？它通过这种方式能够培育出企业不断的去挑战去创新，这就是它是一种系统的管理的方法和思维方式，去指导着我们去工作。

它不仅仅是我们看到的O和KR而已，它不是那么简单，所以它是一整套的系统。

当然OKR也是匹配文化的，没有合适OKR的文化，还是发挥不了作用。

文化是什么呢？OKR要求的文化就是要透明的，旧文化要公开，鼓励失败、个人文化要包容尝试和创新，要鼓励更多的沟通和协作的，所以OKR，它不仅仅就是个工具，更大的价值在于培养了这种创新的文化。

我们说为什么谷歌这么强大？为什么字节跳动过去几年在国内发展全球发展的这么好？就是其实它通过这种方式培养了人们团队成员敢于去创新，敢于去挑战不可能的这种文化的方式。

OKR源于文化，最终它也会塑造一种文化的价值。

这是OKR这棵大树，能在这个组织当中渐渐成长的，非常重要的价值。

OKR要成功，跟它的行业属性相关。

我们说OKR，在你的公司能不能够成功？它有个关键的因素：是否跟你的行业相关？你的行业是否适合OK？不是说每一个行业的组织，它都要求OKR的这种这种状态，希望你去快速的敏捷的反应，希望你开放，希望你去协作，公开平等的这种协作的方式。有些行业说，我们就不需要。比如我们就是生产制造业，我们就是车间，我们就是要求它执行，那其实你不需要KPI发挥的价值会更好行业属性。

说白了，生产制造业就是不适合用OKR的。

然后是岗位熟悉。在一家公司当中，我们在实践过程当中，它可能会有不同的部门都在使用不同的目标管理的方法都在使用不同的目标、管理方法。比如说有一些产研发部门，它们在使用OKR，还有一些其它的部门业务部门，使用了KPI的方式，要成功跟它所在的环境相关。

一个公司的OKR，要取得成功，必须是高层发起人必须是高层发起的，这种方式才会行。如果说只是我们公司的HR的同事在推进，那可能就会有问题。其实我们往往会设定不同的OKR的推进小组，在最高层没有OKR的推进委员会?这个委员会一定是公司的最高层战力。

在一个公司当中，你想要推进OKR，就必须让高层推动全体人员，才能够发挥真正的价值。

另外，OKR想要取得成功，需要持续的优化。

不是说很快就结束了，因为OKR最终就一定要跟这个公司融为一体。要融为一体，就要不断地打磨，持续形成公司文化。我的团队、我的认知或者我的执行得要完全一体。这样的OKR体系，才是真正会带来价值的。

古人说，尽信书不如无书。我们在使用这个OKR的时候，变得小心翼翼，我们完全参照OKR在Google的每一个操作的细节，一次都不敢变化，也许这并不是最好的方式。最好的方式是你理解它背后的价值，再去使用它。

可能有人会问：关于考核的问题，怎么来解决？

一定会遇到这个问题。因为在Google使用OKR的时候，不和薪酬直接挂钩的。

所以有些企业最初在使用这个过程当中，完全按照完全按照Google的操作，我们不挂钩，结果发现我们的员工反而没有达到原来的状态，因为它们找不到方向，而且也不会影响到它们的绩效，所以反而产生问题。

所以我们在这里的考量，是说我的个人的观点，OKR是一个目标管理的方式。在一个公司当中，绩效考核体系仍然是存在的，而不是说有了OKR，就必须影响绩效考核体系。

在这里面，我们有不同的操作的方式，就是在OKR的设定的过程当中。比如，我们知道这个常规目标是什么，能够达到平均的目标是什么样，能够达到极致的目标是什么样，这种目标其实是我们基于我们的认知，是很好去判断的，这种目标的达成，叫做承诺型的OKR，是直接根据最终的达成结果，来进行考评和考核的。

当然我们在使用后的过程中，更希望它去做更多探索，做更多探索型的创新目标。对于这些目标来说，就很难知道。到底做到什么程度是好，做到什么程度是坏？因为也许在这个过程当中有很大的难度，我们很难判断，不知道好还是不好，所以这种探索型的OKR，就很难直接用这个员工达成的目标系数来评价。

所以这种方式我们最终的评价，可能我们去参考360度。这样就评价的方式通过对于它的过往其它的完成情况，上司、同级、下属对他的综合评价。

OKR能够更清楚地聚焦目标，能够更清楚地进行有效分解、协同协作、创新去应对快速的目标。

最后，和大家总结一下，OKR作为管理方式的一种，是比较适合数字时代下的大环境，但它也并没有像一些自媒体写的那样厉害，更不知道要去“神化”OKR。我们客观地去看待它，有好的地方，也有不足的地方。

今天分享的内容看着不多，但大家实践起来却是不容易的，实践出真知，或许你现在听着没觉得怎么样，但是等你真正实践的时候，就有遇到各种各样的问题。毕竟，一些新的管理方式，都不会像我们想象的那么简单。

当然，我觉得这也是很正常的现场，就像我们之前的KPI，方法本身很简单，但是每个公司用起来，就会产生不同的效果。

我想说，当我们去拘泥于整个工具本身的时候，就不知道我该选A还是选B，你在当你跳到事物的底层本质的时候，其实就会发现，任何管理工具都是想激发人的活力。

激发每个个性个体的价值，促进组织的协同，用公平公正的方式去衡量价值评估价值会分享价值。

多去看看每个管理背后的底层逻辑，在执行的过程中，我们知道它如何去调整，慢慢适应公司价值观的节奏，好吧？

Q1：怎么划分OKR和KPI？需不需要将OKR和KPI区分开来？

我觉得其讲这个问题的前提，是在于说需要有一些你的信息啊。我在这里默认你，是把OKR和KPI是认为是你们公司的绩效管理的体系，如果是这样的话，那我前面已经讲过了OKR和你公司的绩效考核的体系是可以并存的。 OKR是管理目标达成的情况，我们对于员工的绩效的管理，绩效的评估，绩效的考核还是照样。只是在对于有一些探索型OKR过程中，可能没有办法用最客观的、绝对值、评估方法来评估出它。那可能用360度评估的方式来进行。这样相对的对这个个体进行评估，最终进入绩效考核和绩效管理的体系。

Q2：如何判断所在的企业是否适合推行OKR？

这个是个好问题。这个问题我前面简单提到，我再强调一下，如何判断一个企业是否适合推行OKR？就看OKR是否能够带来你需要的价值，这个价值是不是公司目前的需求？ 第一，它能不能让你的目标更加聚焦，让员工更有自驱力？第二思考一下，你们公司对于目标或者战略方向的把控，是否希望整个组织有更多的思考？ 有些行业是对未来的把握是非常既定的，行业不会有大的变化，那就不适合OK。如果你的行业是变化非常快，有时候应接不暇了，那你可能需要OKR，所以这就是你去判断的依据。 大环境具备了，小细节自然就能够跟上了。

Q3：如何判断OKR在企业中的实施的效果？

嗯，这个问题也是个好的问题。
我觉得判断实施的效果，是在于组织当中的每一个个体。它们每天的思考的方式、行为的方式、协作的方式是以OKR作为的思考方向。这是第一个。第二个是在组织，是不是有更多的挑战性的目标的达成。就是我们经常会有一些挑战性的目标，新的目标或者自下而上的目标和结果、创新、成就，在这个公司当中，那这样的公司OKR实施有价值是很好的，所以我们通过这个方式来判断。

Q4：OKR的书籍推荐。

我建议目前来说，就看国外的书籍就会比较合适一点，毕竟还是从美国传过来的。一个是约翰杜尔的，《这就是OKR》，还有一个是是两位美国作者，《OKR工作法》，写的两位作者写的这个关于实践解决OKR的这两本书，我觉得可以看一下。

Q5：如果是金字塔的结构，一定不适合OKR吗？

我不能说一定，对于组织当中，目前金字塔结构对在你的公司当中是非常适用的，它能够达到金字塔结构的本身，这个金字塔的方式就是效率。如果在组织中非常实用，能够达到最好的效果，然后也许其实根本就不需要。而且金字塔的这公司，内部的决策的流方式一定是自上而下，它不会带来更多的横向的或者其它的这个新的决策。 所以你可以使用，不是一定不能。