深入浅出了解 OKR（八）：持续性绩效管理CFR - OKR知识

我们已经看到了OKR的威力，但是学习到的还仅仅只是OKR的外在形式，接下去我们要看看OKR的内在。

OKR的核心假设有2个：

公司的中长期目标（以年\季度为代表）是正确的
员工的内驱动力是被激发出来的

目标设定的正确性是OKR无法保证的，但是内驱动力却可以通过CFR的框架来促动。CFR是持续性绩效管理（Continuous Performance Management，CPM）的实现工具，代表了对话，反馈，认可，其中：

对话（Conversation）：管理人员与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。
反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
认可（Recognition）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表扬，表彰。

所谓的持续性绩效管理是区别于传统绩效管理的。传统绩效管理通常按照年度进行，划分为如下几个环节：

绩效计划
绩效辅导
绩效考核
绩效面谈
绩效改进

但在实际执行中，往往就剩下了所谓的绩效考核，绩效考核中又是以KPI为代表，这样KPI就成了绩效管理的代名词。传统绩效管理的周期长，成本高，绩效提升效果差。再加上来自通用GE的“强制分布”，很多公司每年都会进行“降薪”和“淘汰”，这更让绩效管理声名狼藉。

绩效管理从根本上说，是一个不断持续进行的螺旋上升模型，本质上是让组织和员工的绩效表现能力获得提升。新时代的管理下，需要更高频，更促进员工动力的绩效管理办法，持续性绩效管理应时而生。

持续性绩效管理是指：

以目标为中心

不再是以考核为重点的绩效管理，而是以设定与组织一致的目标为目的，并有明确的截止日期和里程碑；

持续对话

不再是一年一次的周期，而是通过管理者和员工之间的持续对话、一对一的访谈、以及随时的进度更新来保证更好的对齐；

网络化反馈

传统的绩效评估通常是自上而下的管理者考核。持续性绩效管理的反馈，是来自整个组织的360度反馈，包括上下级、同级和其他人员；

前瞻性

传统的绩效考核是面向过去的，回顾一年的工作为主。持续性绩效管理则是面向未来的，使工作与成果保持一致，并积极认可员工的成就；

轻松评估

由于有关员工成就和反馈的所有信息都收集在一个解决方案中，在季度或年度末进行评估就变得很容易，不再是需要收集大量的数据和证据来进行回顾，从而消耗大量的工作。

CFR是持续性绩效管理的实现工具之一。

对话（Conversation）主要指领导和员工之间的一对一沟通，可以是面对面的，也可以是电话，视频等其他方式。这个对话要高频进行，除了在前面讲的OKR季度目标确定，OKR季度复盘时发生，更应该随时发生。

通过这几年的CFR的实践，典型的CFR中的对话典型场景为：

设定目标

每个季度一次，主要是进行上季度目标完成回顾、评价和下季度目标的确定。
核心问题：目前重要的3~5个目标是什么？主要的工作是什么？

了解进展

随时进展，主要是对当前目标的进展的了解和沟通。
核心问题：目标目前的进展如何？

向上反馈

每个季度至少一次，主要指和上级领导者的沟通，寻求帮助，解决障碍。
核心问题：我需要寻求的帮助是什么？

向下反馈

每个季度至少一次，主要是和团队成员/下属/协作方进行主动的沟通，以帮助他们清除障碍，推进目标的达成。
核心问题：有什么需要我帮忙的？完成目标的积极性如何？

成长规划

每半年至少一次，主要和团队成员进行职业发展规划主题的沟通，帮助团队成员梳理职业规划，制定成长计划，以其团队快速的成长。
核心问题：关于职业规划你的想法是什么？

“反馈”需要一定的组织文化和团队文化支撑，如果文化透明、公正、积极，反馈的价值就很大。

反馈首先是要求“及时”，有定期的，也有随时的，但是一定要在第一时间进行，避免事后很久的“反馈”，这反而会让大家感觉“秋后算账”；
另外反馈要求要“具体”，不管是优点还是待改进的点，都要明确细化，而不能笼统，这样的反馈才有促进作用；
反馈也要评估“信任”因素，基于信任文化和氛围的反馈才能更深入人心，才能让大家重视和真正的感觉到被“关注”和“鼓励”；
开诚布公的反馈，尽量面对面的直接沟通，对信任文化的建立也有正向作用；

反馈有三种类型，以上的对话场景中应用反馈的对应关系如下：

Giving：我能给予的是什么？核心是“推”。

向下反馈

Getting：我要获得的是什么？核心是“拉”。

向上反馈

Asking：以沟通和信息交换为主，“推”和“拉”都会有。

设定目标
了解进展
成长规划

当然反馈不仅仅是对话，也不仅仅是上下级给予的反馈，更多的应该是同事、协作方随时随地的给予。比如我们利用OKR的公开性，如果工具支持对目标、关键结果的结果和执行“点赞”，或者讨论，备注就更好。

具备熟练反馈能力的领导者或者教练，设计一个好的反馈，从中会考虑到速度快慢，结构松紧，进展面向过程还是结果，主动权是在自己还是对方等等。这个我们在CFR个人教练章节展开讲述。

“认可”是积极的对工作表示赞许，经常的赞许可以保持大家对工作的积极投入，认可并不需要长篇大论，有时只是一句“感谢你”或者“你很棒”就足够。

认可的技巧很多：

对符合公司愿景和战略的事情，以及OKR的工作进展及时、公开的给予表扬
对具体的行动和工作成果给予表扬，更多的针对目标和工作进展进行
保持对小成就的积极表态，使员工经常收到表扬
认可不仅仅是上下级的，同伴之间，协助方之间都可进行
利用各种途径和方式进行认可，除了当面的认可，还有公告，期刊等可以使用
给予员工更多的展现机会，鼓励在内部社区，外部大会进行成功经验的分享

市面上有很多书将OKR命名为“敏捷绩效”，我不太认同，我的定义是：敏捷绩效 = OKR * CFR + KPI

OKR是敏捷绩效的外在形式，CFR才是敏捷绩效的核心内涵，CFR和OKR搭配使用可以获得倍增效果。

敏捷绩效有如下特性：

持续：是一种以高频开展的绩效反馈，需要及时进行
多样：以正式和非正式的不同的对话方式开展，融合教练、引导等技术
灵活：频度可定制，方式可定制，随时可以开展

OKR是一项工具，反应组织的优先要务，也是关于组织未来发展和当前重点工作的洞察。CFR则能确保我们不断审视，从动力、方向、纠偏等维度保证OKR的顺利实施。CFR更像催化剂，让OKR的威力更大更强。

CFR绝对不是简单的流程和方法，它的高效实施，需要不断的实践，也需要非常大量的“引导技术”和“教练技术”支撑，在第18篇文章《OKR中的引导及教练技术应用1：CFR中的个人教练》中，会对我在“对话”和“反馈”中进行的个人教练技术应用实践进行分享。

CFR和OKR的配合使用，可以让你找到团队最适合的“化学元素”和“组成工艺”，帮助你打造出高绩效的团队。

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