不管你从事什么职业、什么职位，我都会安利你OKR

有朋友希望我讲一讲OKR，加之国内不少企业也在推OKR——基本上是失败的，这让我对OKR更加重视起来。此外，国内对OKR的阐述与落地执行方面，鱼目混珠，存在大量地误读或强行解读，于是，我想撸起袖子，写写看。

本文试图去回答以下几个问题：

• OKR是什么？——构成要素，解决什么问题以及为什么我说它是目标管理的自觉与创新
• 如何实施OKR？——需不需要？怎么做？如何导入实施（工具模板等）
• OKR信息平台——以betterworks等为例
• 其他探讨——应用思考的起点

01 OKR是什么？

不啰嗦，开局一张图

▲OKR的构成要素

▎构成要素

OKR（Objectives and Key Results，目标与关键结果），也叫目标和关键结果法。OKR的要素是什么：目标和关键结果。

这么直接真的好吗？OKR之父格鲁夫同志的原话是：”这是一个非常非常简单的系统。”他说的这句话发生在1971年，你品，你细品。

▲《这就是OKR》，约翰杜尔的经典示例

我们可能更熟悉的是约翰. 杜尔（John Doerr），中信也出版了他的著作《这就是OKR》，他是OKR的积极倡导者，除进一步发扬光大格鲁夫的遗志，将CFR引入OKR，是OKR的集大成者（把硅谷大佬们忽悠了个遍，颇有几分配六国相印的感觉，可人家搞得OKR真得有效啊，不服不行），在我看来，格鲁夫类似是风清扬，杜尔是令狐冲。

少废话，我们来简约而不简单的OKR：

目标，即回答“要做什么，不做什么”

可以理解为：如何制定正确的目标，比如目标从何而来、目标的优先级以及目标的类别（承诺型目标和挑战型目标）。

• 目标从何而来：就企业而言，一般情况下，主要分为公司级、部门级和个人三个层级的目标，那三个层级的目标从何而来？通常我们从公司的使命、愿景出发，用平衡计分卡BSC和KPI相结合的方式来搞，此为OKR与BSC、KPI的融合。而非外面大放厥词的颠覆，他们大多无实事求是之意，有哗众取宠之心。
• 目标的优先级：OKR明确强调聚焦，它的目标（不论是公司、部门还是个人）均要求少而精（一般OKR不超过5个，每个O对应的KR应是2-5个），聚焦优先事项。其实KPI也是聚焦思维，抓主要矛盾，不要搞泾渭分明的那一套，厚此薄彼，踩一个，捧一个,naive。
• 目标的类别：明确承诺型目标和挑战型目标。你承诺的，你要做到。你挑战的，可以发挥主观能动性去试试。虽然有很多（并未推行OKR的）公司的指标也有“基准值、目标值或挑战值”等，有是有，不明显，OKR以其简洁的结构，鼓励团队、个人去发挥出来。

关键结果，即回答“如何达到，且可以衡量”

可以理解为：（达到目标的）实现路径是什么，同时又是可以衡量的。

• 实现路径：大致可以从策略（驱动因素分析）和目标维度（金字塔结构分析）和任务（时限、里程碑等）来考量实现路径，具体用哪个，怎么用，看实际的需要。
• 可以衡量：不可被衡量，不可验证，目标便失去价值和意义。一般而言，从两个角度去考虑是否满足可衡量，即基于价值和符合SMART原则。

• 基于价值，而非基于任务或方法，时刻牢记“我的工作能给团队、公司带来什么价值，做出什么贡献”，而非仅仅是完成任务或是沉迷于花里胡哨的方法无法自拔。

• 符合SMART原则，乔治.多兰的SMART原则就不多说了，直接看图。

▲SMART原则

以上，是OKR的基本构成要素，但正如上面提到的杜尔，未止步于此。

→CFR的引入 （仍属于构成要素）

CFR，是对话（Conversation）、反馈（Feedback）和认可（Recognition）的缩写。杜尔同志认为，OKR与CFR是互相促进的，CFR能激发OKR，并将其送入正确的轨道。

大家估计看着眼熟，和常规看到绩效PDCA里面的绩效跟踪与辅导有点像，确实是这么回事儿，我们也可以将其理解为OKR配套的新玩法。

为什么要将CFR引入呢？持续性的绩效管理！没错儿，还是抽象了点，我的理解是：

• 反思的产物。反思什么？OKR聚焦在目标与关键结果，重结果而非过程，如何升级过程管理，势必需要变革影响目标和结果的“互动”方式，就像球场上球员之间的互动或是场下那些蜜汁互动（有效就好），于是强调互动、沟通的CFR水到渠成加入了OKR的家庭。持续性，更多强调过程与结果的统一，而非单纯是目标和结果。
• “分手”的产物。谁和谁分手?OKR的评估与考核、薪酬分手。尽管我们一直在谈评估、考核、激励，可现实是不少人谈评估色变，谈考核色变，心想MD又想着搞事情扣钱了，将OKR评估与考核、薪酬分开，也是为了统一战线，将注意力聚焦在目标和结果达成，而非利益的赤裸裸博弈。

CFR到底是什么？它是一套交付系统，是结果与过程的校准和行为的校准。

公司也好，团队也好，亦或是个人，搞“小目标”的时候（尤其是喝完几碗鸡汤之后），憧憬、规划目标与结果，然后内外部环境是变化的，目标似乎也会是动态变化的，如何做好过程的把控，沟通体系的升级尤为重要，公司、团队需要不断地予以校准，并反应在行为上。通俗点讲：给团队一个交待，给自己一个交待。

同时，对话、反馈和认可在认知科学、心理学、社会学等研究扮演着越来越重要的角色，并在众多行业、企业中得以实证。例如，对话的价值、技巧；反馈的价值、特点、技巧；认可的价值、技巧方式等。

比如，对话和反馈的及时性，倾听的重要性，正向认可的作用在团队管理中被提及的频率，大家心里都有数。

至于“校准模式”，你采用何种校准模式，GROW模型也好，SAID模型也罢，可以借鉴，有用就好，如果自罚三杯能有用也行啊，不必拘泥技术细节，自行发挥。

以上便是OKR简洁体系的构成要素，至于我在思维导图里将OKR信息平台放上去，其无非是将构成要素予以视觉化呈现，效率便捷，利用协同（在第三部分我会加以阐述）。

▍OKR能解决什么问题

▲谷歌背书：拉里.佩奇（左）与约翰.杜尔（右），2014年

杜尔在《这就是OKR》一书中，详细阐述了OKR的作用（他叫做“利器”），当然还有各种大佬们的合照背书（商业互吹，这个真可以有），AOL、Dropbox、领英、甲骨文、Spotify、盖茨基金会等企业或非营利性组织都是OKR的拥趸，硅谷的高管们似乎都说“杜尔老伙计推销的OKR真的很棒哦”，能解决很多问题。

那么，问题来了，在硅谷有效，在班加罗尔有效，在国内呢？毕竟国内搞的OKR基本上都失败了，或者正在走向失败的路上。

我们学习OKR，功利点就是能帮我们解决什么问题，如果说是OKR是万能的，什么都能解决，那就是什么都不能解决（除非是上帝），杜尔也反复说明了OKR并非万能。

此时，我们在解决问题方面也需要聚焦优先事项，我以为OKR至少能帮助企业解决的问题是：协同的问题、责任追踪的问题和企业文化的问题。

为什么这三项？绝非臆断，我是基于两点做出的聚焦：

1. 共性且重要的，不论东西方，都存在这类问题，都非常头疼，有共通性且重要；
2. 急迫的，不论在甲方乙方，对于协同问题，责任问题和企业文化问题都很急迫，尤其是协同问题和责任问题。

提升协同效率

我们经常面临的：

• ”明显缺乏协同性——我不知道其他团队在做什么，也不知道我们应该如何为共同的目标而努力。我们只是尝试用更多的会议来弥补这一缺陷，但这些会议也只是在浪费时间。“
• ”各业务板块各自为战，各自为政。“
• ”我们尝试了很多方法来提高协同效率，可是部门墙并没有打薄，反而更厚“
• ......

OKR可能帮到的：

• OKR是公开、透明的，”整个组织的人都能看到正在发生的事情“，如果说，协同是帮助人们理解你想要别人做什么的话，公开透明的OKR似乎可以做到，毕竟很多时候我们并不清楚，他们需要我们做什么，尽管他们自以为我们知道。
• OKR是自上而下与自下而上相结合的，而非以往自上而下一竿子插到底，一线作战人员通常会提前感知市场、客户需求的变化，如此，上下级的协同（目标的一致与调整）的概率会大大增加。
• OKR是聚焦的，不同部门之间站在同一立场（”对准北极星“），（理论上）每个人都知道自身的首要任务，其他部门也认识到兄弟部门的局限所在，相应调整期望值，这给了say no的空间，聚焦在核心的目标上（实际上这非常之难）。

补充说明：协同是一个老大难的问题，我在前面组织协同的小文中，从业务流程、角色定位、利益共享机制等方面做过一些阐述，如果仅将OKR看成提高协同效率的屠龙宝刀，万能钥匙，这种念头就不应该出现，团队规模越大，涉及区域、人员结构、业务复杂度等，协同的难度会指数级增长，OKR是提升协同之路的有益探索（毕竟Google比绝大多数公司大得多，复杂得多），而不是神化，走本本主义、教条主义的路子。

责任追溯的利器

责任的问题，很大。常规我们通过部门职责澄清、岗位职责澄清或是流程梳理与优化的责任明确来搞，涉及诸多方面（战略决定下的结构调整与设计（组织设计与调整），授权体系，管控体系等等），事情越搞越大，越搞越重，且不去评论，责任问题在企业中不可回避。

然而，现实是，理清责任之难，难于上青天，管理人并未止步，这便是可敬之处。

OKR是责任追溯的利器，我以为体现在： OKR导师、数据与Review（并非搞个英文装X，复盘、检查、讨论等，似乎review表达更妥帖些）。

• OKR导师。一般咨询公司有tutor、mentor的叫法，现在流行的”教练“也可划归此类。这其中涉及两个问题：OKR导师有无必要和谁应该担任OKR的导师。

• 有无必要？不论是目标还是关键结果的制定上，都需要有能力的人足以胜任它，再者我们说CFR是校准，无论是哪种情况，都需要一个机敏的调解人或团队领导参与并重新校准，因为团队成员水平良莠不齐，校准以使之胜任。
• 谁来担任？公司级的一把手担任（正如格鲁夫一样），部门级的部门一把手担任，甚至外部的教练、顾问担任（正如杜尔一样），也有极少数资深的HR负责人担任。现在的情况是，HR一厢情愿地主动献身，你怎么可能知道研发、采购、营销等目标正确与否，你如何指导一个资深产品经理和”聪明绝顶“秃秃的程序员的专业问题呢？无非将一堆表格仍给他们，煞有其事的搞一些所谓的对话、反馈与认可，大多数时候，他们觉得HR在搞事情，被白嫖了，还一肚子委屈。

• 数据，还是数据。用数据说话已成共识，数据会清晰地呈现你想要看到的内容，以便实时跟踪，通常会与信息化OKR平台结合起来，更直观地呈现，毕竟假如你在千人以上的公司，万人以上的公司，每个季度搞一下，收表格，做统计的时候，想死的心都会有的，别倔强，你会的（这也是为什么我单独需要在下面讲一段OKR信息平台的原因）
• Review。可以是检查、讨论、复盘，这让我们更清晰地看到哪个环节出了问题，该是谁的责任就是谁的责任。至于团队对OKR检查的频率，讨论的形式，复盘的形式，可以借鉴谷歌、英特尔和一些做的不错的，不必拘泥固定的频率，以及条条框框的束缚，当然可以借鉴，抄作业还是不难的。

助于构建企业文化

企业文化是价值观的体现，想必大家对这点毋庸置疑。那末，多弗吉.塞德曼（Dov Seidman）说的 ”我们选择什么标准来进行衡量，正是我们的价值观体现......“，这句话可以很好的诠释OKR有助于构建企业文化，因为OKR时时刻刻都在聚焦目标和关键结果的可衡量。

我们可以理解为：通过目标设定来塑造企业文化，同时，企业文化的建设工作是OKR有效实施的前提（OKR系统的植入，如果不解决文化障碍，阻挠的”抗体“便会释放出来，这可能也是国内OKR推行基本失败的原因之一）。

这并不是一句永远正确的废话，企业文化是一个令人尴尬的话题，同时也默认确实很重要，大多时候，我们噤若寒蝉，不敢高声语。

此处，举个栗子。笔者参加某百亿（近千亿）帝国企业的年终会议，客户高层在忆苦思甜以及提出来年殷切希望的同时，着重讲了他们的企业文化，具体内容记不清，差不多是儒家致中和之类的，要知道打下这个庞大帝国的企业家们基本上没上过什么学（如果小学和初中也算的话，那算是上过的吧）。他们非常重视企业文化，也曾斥资请某咨询公司专门做了企业文化的项目（具体哪家就不提了）。

会后，该集团的控股公司（已上市）的人力负责人说：”以前觉得他们搞中庸那套太老土，现在想想，能做这么大还是有它的优点的，他们的用人方式也是中庸那一套，几个集团大老板定期会有读书会，几乎没有中断过“（已记不清，大意如此），你说重不重要？只是我们大多数很难企及，并非不重要。

▍OKR是目标管理的自觉与创新

原本将该篇命名为《OKR：目标管理的自觉与创新》，出于多种原因，改了。但仍是我想表达的主要观点：OKR并不是横空出世，是目标管理的”自觉“，其移动互联时代给予其创新性。如此，可以正本清源，不必纠结于OKR好还是KPI好，也不必去强行区分，仅是目标管理的自觉呈现，是对以往MBO、KPI或者其他各种目标管理工具的自我否定、自我扬弃和自我提升，自觉地，自然而然发生的，这便可以消弭很多噪声，直击本质。

不废话，上图

▲《管理百年》，斯图尔特.克雷纳

为什么我说OKR是目标管理的自觉与创新？其自觉性和创新性体现在哪些方面？

（难道我们需要细数一下从泰勒到现在的管理百年历程吗？不必的，复杂留给自己，简单留给用户，再说我也很难驾驭，我们仍聚焦在用处）

OKR：目标管理的”回向“与”敏捷”

从目标管理从重点走向均衡；从单向度结果导向到多维的行为关注的演变；从自上而下的目标达成到上下同欲并进的演变三个方面做出OKR仍属于目标管理的判断，至少是轻量级的目标管理，不赘述。

• OKR是目标管理的“回向”：目标管理理论的正式提出是彼得.德鲁克，如果你对管理百年有个大致的了解，理解目标管理贯穿其中不会否认，目标管理也经过了从重点（基于二八法则的KPI）向均衡（基于四个维度的BSC）的转变，然后又走向沉重（比如BSC，并不是说它不适用），时髦地说叫“熵增”，回到目标本身，轻量化的OKR自觉地站了出来，OKR是对其他的目标管理的自我否定、自我扬弃和自我提升，是一种回向，自觉。
• OKR是目标管理的“敏捷”：轻量级的目标管理——OKR，通过聚焦、聚焦、再聚焦，聚焦目标和关键结果，适应了多变、动态，实现敏捷性。

OKR：上下同欲的目标管理

以往基于工业化时代的要求，很多目标是自上而下的（现今仍是主流），似乎在受到多方的挑战，上面要求，下面作秀，如何激发人员活力，达到“上下同欲，利出一孔”是很多企业的实际诉求，自组织、自管理、自激励是未来组织的方向，此一土壤，让OKR蓬勃壮大。

• OKR是自上而下与自下而上相结合，比如谷歌公司/部门与个人目标的占比是6：4，其他公司也有不同的玩法，逻辑差不多。
• OKR是公开透明的，不仅关注目标与结果，同时关注过程的校准，员工的自主性和潜力得以发挥。
• ......

OKR:形式结构的简洁，赋予更多的可能

OKR的创新也体现在形式结构上，正如伟大的数学、物理学等公式一样，“是一个非常非常简单的系统”，让公司/部门/个人聚焦在目标和关键结果，而非形式逻辑的推理，现实工作上的扯皮和利益博弈上，简单点，给予更多的自主空间，将工作中的真实内容，发挥出来。

02 如何实施OKR

看完上面的阐述，我们回归到实际的应用，如何有效实施OKR呢？我将这个问题拆分为：需不需要、（需要的话）怎么做以及工具模板的导入。

▍需不需要？

不少企业按捺不住激动的心，颤抖的手，脑子一热，就想立马推OKR，尤其是一些大厂（不用点名了吧），到底需不需要呢？这是我们着手实施面临的第一个问题。

关于需不需要，可以从OKR适用哪些应用场景和企业自身的管理现状和诉求两个方面考量。

OKR适用哪些应用场景

一般而言，从硅谷的实践规律来看，大致有以下几种适用场景：

• 人力资本密集型企业（知识型员工占主导）。正如第一章节所阐述的，OKR强调的是人的潜能发挥，自管理、自激励，因此，在人力资本密集型的企业中，比如互联网、咨询机构、科研院所、律所等，可以使用OKR（据我所知，国内的几个大厂都在跃跃欲试或已经动了，不少律所和咨询机构已在推行）
• 创业公司、创新型企业或岗位。很多新兴产业，商业模式尚在探索期，战略方向也不明确，业务的创新性较强，内部多流行项目制运作，需要平行协同与合作。这类需要最大限度地发挥主观能动性和创新性，OKR或可是值得引进的工具。
• 鼓励做大增量的企业。OKR鼓励挑战型目标的实现，所以追求持续做大增量的企业，也可以采取OKR与KPI相融合的方式来推，鼓励激发潜能，做大蛋糕，增量分享。

想要推OKR的可以针对以上应用场景做个外部对齐，看看是否需要。

企业自身的现状和管理诉求

不能说，Google、Intel、Course等企业搞得就是香，硅谷的月亮就格外的圆，还需考量水土的问题，自身的现状和管理诉求，来权衡、定夺需不需要推OKR。

• 迫不得已，试一试。就像杜尔所说，谷歌也好，还是一系列如今的大咖企业，很多时候，是无路可走，发现外面的管理工具不好用，无可奈何，加上杜尔的“忽悠”，一不小心，还真有效，牛X了起来！
• 自身企业文化的DNA。如果你看完上面的阐述，文化对OKR的推行至关重要，比如公司的老板、高管是否亲自上战场，公开、透明地展示自己的OKR，这对高管和企业文化（一定程度上企业文化深深地打上老板的烙印）都提出很高的要求，行为的表率是重要的，它是企业价值观的外在展现。
• 现实诉求和管理成熟度。如若按捺不住学先进的心情，结合现实的诉求，可以从某个单元/部门予以试行，划个圈，试验得好了，再逐步予以推广。

在案例中，我们发现很多公司也经历了推行OKR的失败，但又重拾获得成功，格鲁夫、杜尔都明确提出OKR的实行是需要忍耐和坚持的。

▍（需要的话）怎么做？

通过内部的管理审视和外部应用场景的比对，你还是想推OKR，那末，这必是一条艰辛之路——国内基本上都失败了，当然，你也可以自我拔高成“玄奘之路”，毕竟有时候需要一些自我暗示和仪式感的嘛，面对疾风吧！

可以从三方面来着手：（与BSC和KPI）融合得做，实施检查清单（checklist）和实施配套

（与BSC和KPI）融合得做

在第一章节关于OKR的O目标的制定，我已明确指出OKR并不是对KPI的颠覆，是自觉与创新融合。那末，我们可以与BSC和KPI融合来搞OKR。

不啰嗦，上图

▲创业黑马学院丨秦杨勇：绩效管理部是OKR颠覆KPI，而是融合创新

以上是就与BSC和KPI融合举个栗子，并不代表我认为就应该按照图示的方法来做。

• 在我看来上面的搞法太复杂了，OKR的自觉与创新体现在轻量级，即使和BSC/KPI融合搞，如果过于复杂，会再度走向沉重，似乎有违OKR的初衷；
• 其次，对于OKR与战略规划和其他绩效管理的关系，杜尔也做过阐述，并非一定要耦合在一起，可以并联；
• 第三，存在与BSC和KPI融合的简单方式，我们需要一同探索（我也在尝试，同时不愿意自己画ppt，就照搬过来，找个机会补上）

当然，我是学习和尊重上面的融合方式的，单纯探讨的角度提出上面几点浅薄的看法（大家都是我们的老师，我怎么能犯那些臭知识份子的相轻的毛病呢，何况我还不是知识份子）。

实施检查清单（checklist）

类似我们在出门旅行前，检查必备物件那样，实施OKR我们也需要一个检查清单，比如对OKR推行的目标方案和行动计划、资源能力的评估情况、推行的障碍与风险评估以及。

• OKR推行的目标方案和行动计划：推行思路，关键举措，预期效果与落实计划；
• 资源能力的评估情况：人财物的相关授权情况等；
• 推行的障碍与风险评估：障碍识别，风险预期以及可能的应对措施。

实施配套

在实施的过程中会面临一些共性的突出问题，比如组织保障、制度保障与工具的支撑上。

• 组织保障。推OKR的时候，各层面谁来负总责，谁来负责具体实施执行，谁来监督与调整等，都需要在组织层面予以团队、人员的相关配置；
• 制度保障。建立相关的制度和机制来保障OKR的运行，包括实施细则，有关OKR的相关程序的制度规范；
• 工具支撑。OKR强调公开化、透明化，同时针对过程的对话、反馈和认可，其中的复盘总结与改进计划等需要相关报表工具的支撑，有些还需要OKR信息平台的支撑。

需要特别补充的是：OKR是不与薪酬挂钩的，与薪酬挂钩的其他考核与OKR可以是并行关系，也可以给OKR打个补丁，比如谷歌就是360评价作为OKR的补充。

▍如何导入实施——工具模板

我们可以看看谷歌的模板

▲Google，红黄绿色彩进度条衡量业绩

▲Google OKR周期模板

关于OKR的工具模板导入，可参考中信出版社的《OKR使用手册》一书，里面很齐全，我遴选其中（公司、部门、个人）OKR表，OKR评分表，OKR复盘表让大家有个直观的感受。

▲OKR基础报表

以上，仅是做个直观的展示（因涉及部分企业的内部资料信息，不便予以翔实的案例呈现），在具体的实施导入过程中，须对实施的时间框架（可参考谷歌的实施周期模板），月(周)度的统计、评分方式（权重、计算等）的设置与复盘等，各企业按照实际的管理要求，内部定制。

单从OKR推行的报表工具来说，对于人员覆盖面较多的企业，周报、月报、季报等工作异常浩繁，谁都不愿意看到，也不愿意将太多的时间、精力和资源卷入其中，这便失去了OKR本来的意义。所以，OKR信息化平台工具渐渐成了不错的选择。

03 OKR信息平台

正如上面所说，OKR是轻量化的目标管理工具，可以是放入战略工具箱也可以放入绩效工具箱，对此也不必去纠结到底是什么工具，一定意义上OKR就是一个目标设定系统。

轻量化的目标工具聚焦在目标和关键结果本身，而不是又陷入卷帙浩繁、耗时耗力的报表工作之中，因此基于OKR主要逻辑的应用信息平台孕育而生。

不废话，对于系统平台最好的办法是让系统供应商演示一下。检验是否体现OKR的管理逻辑，是否满足我们对OKR的期望，并能直观、便捷地看到想要的东西，透明，且利用协同。

以betterworks 平台为例（我与其并无利益相关）

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国内也有不少基于目标设定系统的信息化软件供应商，比如人才管理云CornerStone，我看知乎上也有个比较活跃的叫Tita，好像专门做OKR和项目管理的企业协同平台，实际情况未知。

特别声明：我与以上供应商无利益相关，一毛钱都没收过的啊，认真脸。

04 其他探讨——思考的起点

收尾部分，主要是跟自己，跟大家汇报交流一点点小思考，当然也可以理解成瞎扯。

汇报交流什么呢？主要有两个方面：一是来自黑格尔相关的启示，二是如何构建知识体系。

1. 来自黑格尔的相关启示（选读，可跳过）

“黑格尔认为，与“表象思维”和“形式推理”不同，哲学的“思辨思维”既不是以经验材料为对象而形成关于经验世界的知识，也不是以形式推理而构成的“返回于空虚的自我的反思，而是努力地把想的“自由沉入内容，让内容按照它自己的本性，即按照它自己的自身而自行运动，并从而考察这种运动。”

“ 列宁在关于《逻辑学》一书的摘要写下这样的评语：黑格尔则要求这样的逻辑：其中形式是具有内容的形式，是活生生的实在的内容的形式，是和内容不可分离地联系着的形式。”

”黑格尔给自己提出的哲学任务就是”哲学必须有真实的内容“，也就是把关于真理的哲学”发挥出来。“

2. 如何构建知识体系

我们经常听到系统思维，要搭建自身的知识体系，可怎么搭呢？就比方说，如果说OKR体系，如果是体系，就不是散点的，发散的阐述。我从诺言社区抄的笔记，我觉着挺好，跟大家分享做个分享。

▲如何构建知识体系，诺言社区

以上，便是我阐述的OKR体系思考所参考的起点，有没有做到，那是另外一回事儿了。

最后，正如OKR之父——安迪.格鲁夫所言，最重要的是执行，是行动，而非其他，OKR亦是如此。

作者：专注组织与人才，关心本质、应用