如何进行精益OKR?丨附OKR全套工具模板

2021-08-10 10:00:00
锐仕方达
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摘要:OKR(目标与关键成果)是一种企业管理手段。OKR具体指的是什么?如何进行精益OKR呢?


OKR(目标与关键成果)是一种企业管理手段。OKR具体指的是什么?如何进行精益OKR呢?


01 什么是OKR?


OKR(Objectives and Key Results),直译为“目标和关键结果”。作为目标管理方法,让大家更多关注在事情上面,做对了事情,自然会带来好的结果。


O是目标,代表我要做什么;KR是结果,代表我要通过完成什么结果去实现目标。


OKR制度通过确定明确的目标、可以被衡量的结果、透明和自上而下分解等特性进行推进项目。


02 RAMPS原则

相关的(R)

比方说,“成功过渡到敏捷开发法,以新开发平台使用率100%来衡量”就是一个OKR。这也许是一项重要活动,但这个东西真的能成为衡量成功的标准吗?如果我们的确成功实现了过渡,但其结果却导致我们放慢而不是加快步伐,那我们衡量的目标是不是正确的呢?在这一点上,反向筛选也是很有启发性的:如果我们没有达到这个目标,在评估期我们是不是还算“成功”?

可实现的(A)

关键结果至少是可实现的。如果没有这种能力的话,团队会在设定目标的过程中被消磨掉士气,而不是被激励。有些目标可能会被确定为难以完成的延伸目标,目标按“计划”达成的可能只有70%,但这些细节需要在OKR里面明确列出。在这种情况下,有些人把这里的“A”解读为“Aspirational”(有抱负)。

可衡量的(M)

就像下面的“具体”所讨论的那样,像“48%的市场份额”之类的关键结果必须确保要具体的报告可以参考。确保可以在适当的审查期内拿得到这份报告,否则的话,这个关键结果其实是没法衡量的。
其他一些以客户为中心的衡量手段,比方说“将促销人的分数从32分提高到75分以上”听起来似乎很具体。但也不要忘记找“外部的季度性调查来衡量”。
要进行衡量,你就得有时间上的限制。按年,按季度,按月都行,具体取决于你。只要确保指定期限就行。

有目的(P)

假设你是一家媒体公司。你的目标和关键结果是否跟你的目的一致?如果你的目标是“打开(存在罪恶的)市场A,以一季度高端销售收入达1000万美元来衡量”,而你的价值观则是“永远不作恶”的话,你的目标还能不能跟你的目的保持一致呢?

具体(S)

用不具体的关键结果去衡量目标是行不通的。假设我们的目标是成为“业界领袖”,用“击败竞争对手”来衡量的话,这种设定是失败的。如果不对“击败”和“竞争对手”加以定义的话,我们就无从知道是否达到目标。反过来,说“成为行业领导者,衡量手段是我们拿到48%的市场份额的能力,依据是XYZ行业发布的报告”,这样的OKR对成功就有明确的定义。

03 如何进行精益OKR?

那么,是什么使得这些OKR“精益”呢?开发的速度可以使得初创企业的OKR的制订流程更快。但是我发现这两个测试对于(在开发中和在实施中)保持精益很有启发。


一页纸测试

整个团队(最多四个季度,即四个不同的审核期)的目标和关键结果都应该可以放到一页纸上面。但是这并非易事,你关注的目标必须不能超过5个,每个目标的关键结果也不能超过五个,这样你就可以制定出可以放到一张电子表格,并且那张电子表格也可以放进一张幻灯片的OKR计划。

一天测试

对于大多数组织而言,假设你已经有了明确的宗旨和价值观宣言,那么你的执行团队制订OKR的过程应该不会超过一天。如果主管已经跟团队做好了准备工作,了解了基础知识,并且可以拿到公司有关财务和进度安排的指标,那用一种工作室模式就可以把这件事情干完。利用这里提到的技巧,你的团队用一整天的时间应该就能草拟出一份目标一致的一页纸草稿。然后,从团队那里获取反馈,在几天之内进行快速迭代就可以做出一份终稿。