OKR实践中的痛点(3):破3旧,迎3新!

2020-10-29 10:11:00
杨瑞
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摘要:在最近的一个项目中,我们对于OKR的应用还是比较广泛的,之前客户一直使用OKR,我也并没有特别在意,感觉他们已经使用多年,应该不是问题。
在最近的一个项目中,我们对于OKR的应用还是比较广泛的,之前客户一直使用OKR,我也并没有特别在意,感觉他们已经使用多年,应该不是问题。

但是在敏捷转型接近一年后,发现他们使用OKR并不是我想象的样子,所以从2019年10月开始我逐步的关注他们OKR的使用情况,并开始介入。逐步的发现他们的OKR没有进行价值梳理,而且并没有区分“任务型OKR”和“挑战性OKR”,团队使用OKR的过程中,基本上对完成度采用“佛系”态度,属于完全的放飞自我型的。

交流了几次后,客户能够非常清晰的认识到问题,并开始和我一起进行价值梳理和团队授权,也不断的总结。

首先,我们总结出来了原有工作模式:“旧3驱”:
  • 老板驱动:工作全靠老板推动,只有Boss关注的事情,推动的力度才够;
  • 事件驱动:客户需求推动 & 客户投诉,有时间压力、收入压力、鄙视压力的情况下,才能推动团队的聚焦,事情才能有效推动;
  • 悲剧驱动:在线的质量问题、bug、奔溃、客户赔偿等,让公司处于信誉危机时,才能逼迫团队反思和弥补。
 

很多公司和团队就是靠着这样的“破三轮”开拓了第一桶金,或者在危机边缘摇摇欲坠,但是又完全没有办法改变现状。

敏捷转型的过程,以及全新的“OKR玩法”,带着大家逐步正视业务前端诉求,理解接近客户的团队和小伙伴的压力,使越来越远离客户的开发和支撑团队带着“对客户的敬畏之心”,支持前端业务团队的直接诉求。这个过程在几个月的时间内完全的体现了组织的要求和期望,逐步的形成了“新3驱”,形成了新的氛围和诉求:

  • 价值驱动:面向业务和价值,达成价值牵引的做法,识别团队中最重要的事情,和最能产生成果的事情,而不再盲目的进行开发。
  • 目标驱动:细化以季度、月度、周和天为单位的工作节奏,理清核心目标和实现路径,用目标的共识和共创促进团队工作。
  • 产品驱动:抛弃项目和技术视角,不再关注于我会什么,做什么,而重新审视工作,从上向下和从下而上的重构产品,明确系统思维的重要性,从全局考量。