再说OKR--创新型组织考核利器--要这么用 - OKR动态

前阵子，写过一篇OKR和KPI比较的帖子，鉴于OKR的重要性便利性，又网上凡涉及到操作细节处，皆语焉不详，故此处再述之。（仍然偏技术流，非专业人士，估计看得吃力）

在剖析了KPI和OKR的特点之后，笔者深有体会：OKR这个工具，简直就是专为创新型组织、扁平化组织量身打造的。简化考核、剔除苛严、宽松激励、回归管理本质。

但是作为一个舶来品，OKR在国内到底该怎么用呢？

OKR的有效本土化使用，要从几个要点说起。

要点1：必须结合KPI使用，仍然要建OKR库

OKR（Objectives and Key ResultS目标与关键成果法），O仍然是要从公司目标经由层层分解到员工，经上下讨论确定（据说Google 60%的目标来自下层），使用时，三级的O必须要建立且有承接关系，这与KPI的三级指标库提炼一样。

同时，KR层面强调必须要量化的，既然要量化，那么就需要确定数据来源规则，大量的KR数据来源，必须预先设定好。否则，杂乱取数，没有章法条理，到月底，公司上下忙成一团，“净忙着统计数据做考评了”（某互联网公司老总语）。

短期长期目标的平衡、财务与非财务目标的关联等，也需要统筹思考规划。

所以，上述要求决定了OKR体系必须要建OKR库，以确定各级OKR的内在逻辑和使用规则。

当然KR的值，各个月不同，可以调整，这在OKR量表中体现。

要点2：抛弃强制分布

强制分布是KPI体系下的特征，即根据考核得分，依据名额进行等级排定，各部门、员工一定要排出个1234来，超出名额的要强制刷进下一等。

这对高素质员工的创新积极性是个严重打击。差不多的两个团队，或两个员工，一定要分出优劣，这种机械的做法，严重不利于激发主动创造力。

这个设计的前提，是传统组织基于成本控制和末位淘汰理念，基于人性本恶的理念。对大型传统组织（以金字塔型为代表），人工成本巨大、员工素质参差不齐，有必要这么系统控制。但是对于高新创业型组织，却会挫伤员工积极性。

同时强制分布也加大了部门、员工间的摩擦矛盾（要么就是另一面：和稀泥，搞平衡）。员工的行为是制度造成的，不良的制度导向，自然会形成不良的员工行为和关系。

强制分布，也加大了考核工作的复杂性和工作量（增加了程序）。

OKR摒弃了强制分布，代之以宽松但大体客观的PEER REVIEW（评估），正是顺应了今天高技术企业的特点：扁平化、鼓励创新、高素质员工、弹性管理。

要点3：OKR的激励机制

国外的OKR是不与薪酬直接挂钩，得分只作为评价参考。但是采用了公示透明的方式，执行结果以标星和头像公示，同时每个人必须提供OKR报告，以此方式，对大家形成压力和动力。人人都能看见，做得不好自然不好意思。

这种靠自觉的方式，在国内可不可行呢？当然也可以用。但是仅靠这个是不够的。跟物质的东西还是要挂钩。就是跟薪酬、培训、升迁这些。

国内的OKR不跟工资挂钩，就会走样，原因大家应该理解。但是挂钩的方式，不必是原来KPI那样的严格。

那么OKR如何跟薪酬挂钩呢？OKR得分还是要作为主要依据，毕竟量化的东西比较客观，同时借鉴PEER REVIEW的做法，弱化强制分布（但也要兼顾企业的传统实际）。

要点4：OKR的使用周期

OKR在Google据说是一个季度做一次，但是其他公司也有按月做的，所以OKR的周期，要结合各自公司的实际来。目标需要高频率关注的，自然可以是月，不能死搬硬套。

小型的互联网公司、转型期企业、业绩不善的企业等，使用OKR能较大节省绩效考核工作量，有利于员工队伍稳定。管理可以提高效率效益，但是使用不善，也会牵扯精力时间。考评不能不做，但要选合适的模式来做。