再说OKR--创新型组织考核利器--要这么用

2018-07-18 13:05:00
邵前锋
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中国人力资源开发网
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摘要:作为一个舶来品,OKR在国内到底该怎么用呢?
前阵子,写过一篇OKR和KPI比较的帖子,鉴于OKR的重要性便利性,又网上凡涉及到操作细节处,皆语焉不详,故此处再述之。(仍然偏技术流,非专业人士,估计看得吃力)

在剖析了KPI和OKR的特点之后,笔者深有体会:OKR这个工具,简直就是专为创新型组织、扁平化组织量身打造的。简化考核、剔除苛严、宽松激励、回归管理本质。

但是作为一个舶来品,OKR在国内到底该怎么用呢?
OKR的有效本土化使用,要从几个要点说起。
要点1:必须结合KPI使用,仍然要建OKR库

OKR(Objectives and Key ResultS目标与关键成果法),O仍然是要从公司目标经由层层分解到员工,经上下讨论确定(据说Google 60%的目标来自下层),使用时,三级的O必须要建立且有承接关系,这与KPI的三级指标库提炼一样。

同时,KR层面强调必须要量化的,既然要量化,那么就需要确定数据来源规则,大量的KR数据来源,必须预先设定好。否则,杂乱取数,没有章法条理,到月底,公司上下忙成一团,“净忙着统计数据做考评了”(某互联网公司老总语)。
短期长期目标的平衡、财务与非财务目标的关联等,也需要统筹思考规划。

所以,上述要求决定了OKR体系必须要建OKR库,以确定各级OKR的内在逻辑和使用规则。
当然KR的值,各个月不同,可以调整,这在OKR量表中体现。

要点2:抛弃强制分布

强制分布是KPI体系下的特征,即根据考核得分,依据名额进行等级排定,各部门、员工一定要排出个1234来,超出名额的要强制刷进下一等。

这对高素质员工的创新积极性是个严重打击。差不多的两个团队,或两个员工,一定要分出优劣,这种机械的做法,严重不利于激发主动创造力。

这个设计的前提,是传统组织基于成本控制和末位淘汰理念,基于人性本恶的理念。对大型传统组织(以金字塔型为代表),人工成本巨大、员工素质参差不齐,有必要这么系统控制。但是对于高新创业型组织,却会挫伤员工积极性。

同时强制分布也加大了部门、员工间的摩擦矛盾(要么就是另一面:和稀泥,搞平衡)。员工的行为是制度造成的,不良的制度导向,自然会形成不良的员工行为和关系。
强制分布,也加大了考核工作的复杂性和工作量(增加了程序)。

OKR摒弃了强制分布,代之以宽松但大体客观的PEER REVIEW(评估),正是顺应了今天高技术企业的特点:扁平化、鼓励创新、高素质员工、弹性管理。

要点3:OKR的激励机制

国外的OKR是不与薪酬直接挂钩,得分只作为评价参考。但是采用了公示透明的方式,执行结果以标星和头像公示,同时每个人必须提供OKR报告,以此方式,对大家形成压力和动力。人人都能看见,做得不好自然不好意思。

这种靠自觉的方式,在国内可不可行呢?当然也可以用。但是仅靠这个是不够的。跟物质的东西还是要挂钩。就是跟薪酬、培训、升迁这些。

国内的OKR不跟工资挂钩,就会走样,原因大家应该理解。但是挂钩的方式,不必是原来KPI那样的严格。
那么OKR如何跟薪酬挂钩呢?OKR得分还是要作为主要依据,毕竟量化的东西比较客观,同时借鉴PEER  REVIEW的做法,弱化强制分布(但也要兼顾企业的传统实际)。

要点4:OKR的使用周期

OKR在Google据说是一个季度做一次,但是其他公司也有按月做的,所以OKR的周期,要结合各自公司的实际来。目标需要高频率关注的,自然可以是月,不能死搬硬套。

小型的互联网公司、转型期企业、业绩不善的企业等,使用OKR能较大节省绩效考核工作量,有利于员工队伍稳定。管理可以提高效率效益,但是使用不善,也会牵扯精力时间。考评不能不做,但要选合适的模式来做。