OKR绩效管理的实施全流程介绍

2018-08-09 02:05:00
三六五学院
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摘要:OKR绩效管理是如何实施的?

今天我们来聊一下,OKR绩效管理,它不仅可以应用在企业管理中,也可以应用在部门、项目管理、以及产品研发上,那么,OKR绩效管理它是如何实施的呢?

一、 Google的OKR实施

OKR最早在Google被应用,以帮助Intel管理层和员工设立工作优先级,最后成功完成了业务战略转型。

以OKR在Google人力资源体系中的绩效应用为例,我们先来学习下OKR在Google里的实施。

Google人力资源体系的绩效评估:

Google会在半年度(7月)及全年(11-12月)对绩效进行回顾,考核的维度又会从工作业绩完成度及能力表现,这两个维度来体现。

  • 工作业绩完成度:具体工作指标;

  • 能力表现:完成这些目标的行为是否符合公司价值观;

Google里OKR绩效考核流程如下:

在这个过程中,重要的一点是: OKRs打分不关联绩效薪酬及晋升。

Google的OKR有以下6个特点:

在这6个特点中,Google强调的是 “透明”和“有野心”,OKRs每年或者每季度设立一次,它是可测量的,在个人、团队、公司三个层面进行指定,它也是全公司可见的,每季度进行打分。

  • Objective:

  • 有野心的、较激进的;

  • 令人感觉有点紧张而不舒适;

  • Key Results:

  • 明确地使Objective可实现;

  • 可量化;

  • 导向Objective的评级;

在OKR的设置上,最多5个目标,每个目标5个关键节点,所有目标必须互相认可同意,不能采用命令的形式,OKR最好一页完成,最多两页,它不是评估绩效的武器,在它的评级中,60%--70%=好,40%=差,只有在未完成的关键节点仍然重要的时候,才会在下个季度的KR中继续存在并执行。

分享在二个不同的场景下,Google的个人OKR设置:

场景1:在金融危机中谷歌寻求扩大营收的方法,确定用博客作为增加创收的突破口:

  • Objective:加速博客收入的增长;

  • Key Results:

  • 向所有用户增加放置盈利广告的栏位;

  • 增加广告主通道以提高RPM xx%;

  • 启动3个收入调查,研究什么驱动了收入的增长;

  • 完善博客广告网络的研发,确保Q1的工程师配置;

场景2:在增加网站流量中,会设定对应目标的“关键结果”:

  • Objective:博客流量xx%的可持续增长;

  • Key Results:

  • 增加3个功能点以获取可均衡的博客流量增长;

  • 提高博客对404页面的处理,对以404错误页面为欢迎页面的站点,延长用户在站的时长xx%,提高xx%的浏览量。

二、OKR实施的三步骤

总结Google中OKR的实施,我们整理了一个简明易懂的 OKR实施三步骤:

步骤一:设定目标并明确每个目标的KRs

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设定目标

OKR有效流程的第一步,一般从战略开始确定年度目标,季度目标,且目标设立的顺序应该是从上到下,从公司到部门到组到个人,个人自己想做什么和管理者想他做什么,一般来说不会完全相同,他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,并与管理者进行讨论,做权衡取舍。

一般在目标设置上,最多设置5个O,每个O最多4个KRs,百分之六十的O最初来源于底层,下面的人的声音应该被听到,这样大家工作会更有动力,所有人都必须协同,不能出现任何命令形式。

在目标的设定阶段,有几个关键注意点:

目标务必是具体的、可衡量的;

目标要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的;

目标必须达成共识,目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。

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明确每个目标的KRs

KRs是从季度目标到“关键结果”的分解,所谓的KR就是为了完成这个目标,必须要做的事情, KR是必须具备以下特点的行动:

必须是能直接实现目标的;

必须具有进取心、敢创新的可以不是常规的;

必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,设定评分标准;

不能太多,一般每个目标的KR不超过4个;

必须是和时间相联系的。

目标既要有年度KRs,也有季度KRs:年度KRs统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能改变的。

在过程中,需要切记,可以调整的是KRs,而不是目标。目标不能调整,措施和方法(KRs)可以不断完善。

KRs的设定也必须是管理者与员工直接充分沟通后的共识。

步骤二:执行及评分

OKR有效流程的第二步:执行及评分,这是从关键结果到“行动计划“的落地执行,当有了关键结果后,就要围绕这个具体的目标来分解任务了。所以,每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。关键结果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大伙,他们能调度和影响企业资源。

OKRs并不是绩效评估的工具。对个人来说,它起到很好的回顾作用,能快速明了地让自己看到个人做了什么,成绩是怎么样。

每个季度的回顾上,员工需要给自己的KRs的完成情况和完成质量打分,分数的范围在0到1分之间,而最理想的得分是在0.6到0.7之间。如果达到1分,说明目标定得太低;如果低于0.4分,则说明可能存在问题,思考那个项目究竟是不是应该继续进行下去。

步骤三:有效反馈及复盘

OKR的有效流程第三步是复盘,主要是复盘员工过去的绩效,所有的个人复盘的成就内容及级别都是全公司共享公开的,因为一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。

这个环节中的关键:

每个季度和年度都有OKRs,并保持这样一个节奏的。每个季度都打分,年度的OKRs不是一下就敲定了的,比如某位同事在12月设了下季度和年度的OKRs,往后集中精力在实施季度OKRs上,毕竟这是眼前的目标,而过了一段时间,他可以验证年度OKRs是不是正确的,并不断修订它,年度的OKRs是指导性的,并不是约束。

可量化的。O和KR的不同,O要是有挑战性的,如果是板上钉钉的事情就是不够的;KRs能很好的支持O的完成,是要明显可量化的,便于评分的;

个人、组、公司层面上均有,个人、组、公司OKRs的不同。个人OKRs将展现出个人将会做什么;组的OKRs不是个人打包,是组优先做的事情;公司OKRs是高层对整个公司的展望。

最后,学院帮大家总结一下OKR实施的好处:

  • 规范思维,核心目标突出;

  • 沟通更精准,让每个人都很清楚什么对他们是最重要的;

  • 建立测量过程的指标,时刻了解我们距离目标还有多远;

  • 使组织的努力更聚焦。

本期资料来源于明道及姚琼老师《重新定义绩效》