OKR落地，这些关键要点不得不看！（附谷歌全流程应用实例）

导读： 作为一个目标管理工具，OKR 备受谷歌、英特尔等全球知名公司青睐，然而，直到今天仍有很 多人对它存有误解。

在概念上，缺乏全员深入的理解；在实践中， 当我们开始设计自己的OKR，很容易陷入到绩效管理的惯性误区中去。

然而，事实是： OKR，不解决绩效问题。 那么，OKR负责解决的是什么问题？在企业中如何落地实践？

阅读本文，才云科技创始人兼CEO 、前谷歌资深软件工程师张鑫为你讲述OKR和谷歌实践OKR的那些事儿。

01 什么是OKR，它有什么特别的？

OKR 是一个流行的目标管理方法，是 Objectives and Key Results 的缩写，最早由 Intel 发明并实践；1999 年由谷歌的投资人 John Doerr 引入谷歌，并在谷歌使用至今。如今，美国众多知名互联网公司，如 LinkedIn、Uber、Twitter 等都已经在广泛使用 OKR。

相比于历史上存在更久的目标、绩效管理方法 （如 MBO、SMART、KPI 等），OKR 有着自己鲜明的特点和区分度，体现在：

1）OKR 更注重管理公司的目标，并注重帮助公司层面的目标与部门、小组、甚至个人的目标保持高度一致；

2）OKR 注重公开透明，目的性极强，并将战略与战术做了解耦合；

3）OKR 鼓励创新，不直接等同于绩效，鼓励员工更大胆地去尝试和进取。

如果用一句话来快速的总结 OKR，可以用一句填空来实现，即：

“ I will _______ measured by _________”

第一个空就是目标 （Objective），而第二个空就是可被量化衡量的关键结果 （Key Results）。 其中，目标 Objective 记录了我们要达到哪里、向哪个方向努力；而 Key Results 则督促我们通过选择具体的道路向目标迈进，并用来衡量我们在道路上的具体位置和进展。

下面我们具体研究一下 OKR 的 O 与 KR。其中，目标往往是一个简洁的、定性的、有鼓舞人心作用的陈述。目标应该容易记忆并与公司的使命、文化契合。相对应的，Key Results 通过有验收标准或者可以数字化的指标，帮我们梳理了如何向目标迈进，并且迈进了多远。

OKR 强调专注，对于一个目标 （O）我们往往建议配套不超过5个的核心指标 （Key Results）进行监控。

至此我们介绍了OKR的基本概念，在《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中列举了非常多的 OKR 的例子来帮助大家理解，这里我也列觉一个才云科技内部的OKR例子来将上述的概念具体化。

下面是我们一个产品研发部的一项OKR：

Objective: 优化产品性能、提升产品稳定性

优先级： P0（ P0 代表火速完成，P1 代表期待完成，P2以外代表延伸目标）

负责人： Derek、Tupac

Key Results:

• 优化日志监控性能，查询 2 天内数据响应时间小于 x 毫秒

• 所有页面响应时间小于 x 秒

• 提高产品稳定性，每个新功能初次发布稳定性超过 x %，第二次发布稳定性超过 x %

• 浸泡测试确保产品稳定运行，首次浸泡时间不低于 x 个月，平均请求不低于 x 次/秒，功能点覆盖率不低于 x%

其中除了 Objective 与 Key Results，我们可以看到OKR 中的一项还包括了“优先级”与“负责人”，我们会在后续 “OKR 实施技巧” 章节进行介绍。

02 OKR 实施框架

单一看 OKR 的概念和结构很简单，难做的、也是必要做的是 将 OKR 与公司的使命、战略、组织架构、运营流程、绩效考核等有机的整合起来。

Cascading：上达使命、下至任务

首先，OKR需要与公司的使命相吻合，并由使命→目标→关键结果→任务一路细化为一个个可执行的任务，如下图所示：

其中，什么是公司的使命、如何制定公司的使命、公司使命与 OKR 的关系，这些问题在《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》一书中有很好的解释，在此不再赘述。

OKR的制定有“自上而下”和“自下而上”两种方式，在实践中我们也需要将两者相结合，并采取 “Cascading”的方式进行上级部门和下级部门的对齐： 上一级部门的KR可以作为下一级部门的O。

我们既可以通过“自上而下”的方式制定和明确公司顶层的战略目标，同时又可以用“自下而上”的方式明确具体的KR或对上层的O进行反馈。在 “OKR 案例分析”的部分我们会以 Google 基础设施计算平台团队的 OKR 为例细化这一实践方法论。

03 推行OKR 的几项关键

OKR 的冷启动需要“牧羊人”的强推，这个牧羊人则是公司的高管和 HR。 由于 OKR 追求上下一致、公开透明的原则，公司的高管应该以身作则，不仅自身设立 OKR，还应在公司、部门层面组织 OKR 专项会议，来制定 OKR。

OKR 应该灵活敏捷，建议以季度甚至月度为单位，及时根据市场情况制定公司策略。 为了保持 OKR 的有效性，在一个 OKR 周期结束时，必须对该周期的 OKR 完成情况进行打分，并如同制定 OKR 时一样，通过全公司、全部门大会进行 OKR 复盘。

为了让 OKR 能够更好的落地，OKR 的每一个 O 应该具体落实到人头 （负责人）。 为了保证项目的顺利落实，负责人不宜过多也不宜过少，根据 “Chicken and Pig”的原则，以两人为佳 （主、次负责人）。

此外，为了保证 OKR 的专注原则，每个 O 应该分配不同的优先级，并保证一个人不会背负超过 3 个 O。

04 OKR 的打分原则

由于对 OKR 的复盘和打分至关重要，在这里我们也看一下 OKR 的打分原则。

首先，我们推荐直接对 KR 进行打分，Objective 的分数则由其对应的各项 Key Results 分数汇总生成。OKR 的分数建议用从 0 到 1 的范围，1 表示 Key Results 被 100% 完成。

特别要注意的是，OKR 鼓励设定大胆、甚至难以全部实现的目标和核心结果，因此 “最佳”的得分并不是 1 分，而是 0.67 或 0.7 分；这个分数表明团队经过努力完成了大部分最核心的指标，同时又留有 “stretch goal （ 延伸目标）” 和足够的空间激励团队更加进取和狼性。

与此相关的最重要的一点，则是 OKR 的分数不能直接用于／等同于绩效考核，否则大家在设定目标时则会过于保守，保证尽量拿到 1 分，从而影响了公司的创新。

05 OKR 实施技巧

基于上述框架，我们再简单介绍、总结一些 OKR 在执行层面的具体技巧：

• 在灵活性与管理开销的权衡下， 以季度为单位制定 OKR 往往是一个不错的选择。

• 在季度 OKR 的指导下，建议采用 Weekly Sprint + Daily Standup 的形式保证 OKR 在季度期间能够被很好的执行。

• 制定目标时应该制定不可能100%完成的任务 ，激发团队的创造力和潜力。

• 为了保证专注， 每个执行者应不超过 3 个 O，每个 O 不超过 4 个 Key Resutls。

• OKR中的目标在制定时要保证 激励性和前瞻性，避免过度关注竞争而变得平庸。

• 管理层应该 为 OKR 的制定分配出单独的时间周期，保证 OKR 制定的准确性。

06 OKR 在谷歌的实践案例

我们简要介绍了 OKR 的理论框架和实施方法论，现在我们以笔者在谷歌实施 OKR 的实践经验为基础做一个案例分析。

首先我们以谷歌的基础设施 Product Area （可以粗略地类比于BU）为例，来看如何通过 Cascading 方法结合“自上而下、自下而上”的方式制定全公司对齐的 OKR。

如下图所示，在某一个季度：

• PA 底层首先自上而下设立了 “减少运营、设施成本”的目标，并对应地提出了与人力开销和物理硬件设备投入的两个可量化核心结果。

• 这两个 Key Results 又分别传递到了 PA 下面的两个产品组，每一个产品组以上层的 Key Results 作为自己的目标，并制定了更细化的 Key Results。

• 最后，基层的研发小组根据上层的方向，自下而上的制定了具体的工作内容，并传递到产品组，提供有效反馈和必要的 OKR 修订。

再从时间维度和操作流程上来看，每一个季度的 OKR 制定经历了如下几个关键步骤，如下图所示：

• 首先，OKR 的制定要识别关键人物（stakeholder利益相关者），组成 OKR 委员会。OKR 委员会要根据市场环境、公司战略起草一个大而全的 Objectives 列表，并对每一个 Objective 进行 Key Results 的制定。

• 随后，这些 Objectives 列表按照属性进行一个归类。以产品研发为例，Objectives 可以分为 “新功能开发”、“稳定性提升”、“内部重构”、“修复 BUG” 等类别。

• 分组后，OKR 委员会对每一项目标进行优先级排序，P0 代表火速完成、P1 代表期待完成，P2以外代表 stretch goal。

• 分配好优先级后，还需要对每一项目标进行工作量的估算。在谷歌很多团队采用了 “Planning Poker” 的方式，在此暂不赘述。

• 根据优先级、任务工作量和团队吞吐量，委员会与 OKR 的执行者协同进行 OKR 的筛选、任务分配。

• 之后，在 OKR 的执行中，OKR 委员会会密切关注进度、相关统计、与任务工作量预估的准确性，以便进行调整。

上述季度 OKR 的制定往往在新季度之初进行，管理层给予高度重视，一般会分配2周左右的时间投入OKR的制定与规划。