不知道如何做OKR，你是怎么做项目和团队管理的？

PO（Product Owner）产品或业务负责人：熟悉该产品所有业务相关的逻辑、流程、设置等方面事宜的人员，一般可由项目经理担任，也可由熟悉业务的开发人员担任。

PM（project manager）项目经理：PM负责管理产品的需求和研发。PM往往需要了解PO的需求，把这些需求转化成产品的一个个特点，然后依托其技术背景，与团队一起讨论出实现的可行性方案。

一、做你应该做的事

初创公司必须高效工作，因为资源和时间是有限的。“高效工作”是指“与资源相比影响较大的工作”。

假设您有一项任务需要大量时间和精力来做某事，但没有显着的积极影响。相反，在你做这项工作的时候，做“产生类似效果但需要更少努力的工作”或“即使付出类似努力也能产生更大效果的工作”会更有效率。最好的选择是“做一些事，一点点努力就能带来很大的改变”。

在效率方面，“需要大量资源但影响低的工作”是“不做”，“需要大量资源但影响大的工作”是“做”。位于中间的“具有相似资源和影响的工作”必须通过考虑和判断来决定是否做正确的事情。无论如何，从效率的角度来看，初创公司应该做“他们应该做的事情”，而不是“做他们不应该做的事情”。

二、如何区分“不做”和“做”？

这是我们团队应该做的事情吗？我该怎么办？

对于答案，我们使用之前的效率度量（=影响与资源）作为标准。当然，还有其他标准，例如ICE（需求优先级排序，所谓的ICE法就是：Impact 影响范围、Confidence 自信程度、Ease 实现难易的简称）。然而，效率标准存在一个问题：每个团队成员都有不同的评估影响的标准。“时间和成本”的相同标准适用于不同任务的“资源”。例如，“实现功能A需要一周时间”和“每天运行广告将花费30,000元”。

但是，在判断“影响”时，情况就不同了。假设团队正在讨论是否实施功能A或功能B。由于实施的时间和成本相同，因此必须根据“影响”进行评估。此时，影响力的评价标准很大程度上取决于个人的数据和经验。例如，设计师可以基于“自然的客户旅程”说功能A会产生更大的影响，而负责功能B的CS负责人则基于“客户反馈”。

设计师和CS负责人都根据数据和经验做出了最合理的评价，但由于评价标准不同，得出了不同的结果。如果这样的判断标准不同，即使是同样的现象，也可能导致完全不同的判断结果。为了解决这个问题，使用了OKR。

三、打破OKR概念：基于目标的框架

OKR（目标和关键结果）是一个“基于目标的框架”，

1）定义组织的目标和关键结果，

2）跟踪它们并运营组织。组织设定目标和在一段时间内取得的主要成果。这样设定的OKR是组织所有成员共享的里程碑，作为决策和判断的标准。

只做需要做的事！它用于激励成员。它更像是一种竞选短语，而不是具体的行动指南。如果在目标中直接指定了特定的数字或行动，成员会感到一种压力而不是动力。你越有动力，接受挑战的意愿就会越强烈，但当你处于压力之下时，它会很快消失。它还优先考虑目标上的数字而不是核心结果，因此核心结果在那里，但它可能是一个法力因素。

1、关键结果

关键成果是衡量和判断目标是否实现的标准。如果实现了所有设定的关键结果，则称该组织已实现其目标。为了客观、明确地判断是否取得了成就，关键结果由量化数字组成。

2、OKR是做什么的？所有成员都遵循的评估标准

为了知道“不做什么”和“做什么”，必须评估影响。也就是说，客观判断是困难的。在这种情况下，OKR成为组织所有成员共享的评估标准。由于它们都使用共同的标准，因此可以评估相同的结果。

所有成员都根据“这项工作对关键成果(KR)的积极程度如何？”来评估影响大小。它对KR的直接影响越大，它就越成为“必须做的事情”。可以根据KR影响对“做”和“不做”进行分类，并衡量不同任务之间的优先级。

3、有和没有OKR的区别：让我们了解现状，为您指明前进的方向！

OKR本身就是一个里程碑。里程碑是让你回顾当前情况并告诉你未来需要走什么方向的里程碑。组织通过KR回顾当前状态，通过将KR的目标数量与当前数量进行比较，可以量化识别当前问题。如果某个特定KR的当前水平远低于目标，您应该采取措施改进它。

4、正确认识OKR

OKR是一个标准，在整个组织的整个设定期间内应用。因此，建立OKR需要很长时间和努力。设定平庸的目标可能不会激励和激励成员。或者，如果您设置了错误的KR，您可能会重复无用的事情或走向错误的方向。那么什么是好的OKR？

5、必须不断谈论“目标”：一个好的目标的条件和持久性

越容易记住和经常提及，目标就越好。目标的目的是激励和激励成员在一段时间内继续工作。这段时间可能是几周或几个月，但如果目标看起来太复杂或无趣，它很快就会被遗忘。您是否想一遍又一遍地阅读一本书并记住您最喜欢的经文？

6、“关键结果”应该是不可控的：良好核心结果的条件，70%和结果失控

关键结果不应该设置得太容易，也不应该设置得太容易。有必要设置一定程度的挑战，以强烈激励组织及其成员。为此，目标达成率定为70%。首次引入KR时，很难确定目标应该具有多大的挑战性。然后，有一种方法可以参考之前的数据来设置数值，或者在设置后观察情况并更改它。

刚接触OKR的公司最常犯的错误之一是将“关键成果”与“举措”混淆。关键结果是“不可控的结果”，主动性是“可控的行动”。我们采取的行动成为主动，行动取得的成果成为核心成果。

以内容营销为例。假设您已经设定了“成为内容餐厅”的目标，现在正在考虑关键结果。这个时候，能不能说‘发布三项内容’是关键成果？不是。这是因为发布三个内容是一个可以做的动作。换句话说，倡议是“可控的活动”。

相反，您可以将“访问者持续时间增加40%”设置为关键结果。内容发布不保证会增加时长，但可能会因内容不佳而缩短时长。换句话说，它是一个关键结果，即“（我采取的行动）不可控结果”。

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