业绩增速每年50%,人效超300万,这家企业如何保持高速增长?

2022-04-06 13:25:00
姚琼
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疫情危机下,在家办公、远程办公成为热门话题。

高维学堂是线上远程办公模式的国内先行者,自2015年创办以来,一直都采用线上办公。他们没有办公室,没有上下班的概念,没有打卡,没有KPI,同事之间一年见不上几次面。

前4年,他们保持着每年55%〜167%的业绩增长率,人效超过300万元;疫情之后,也能快速补充新业务形态,获得持续增长。说实话,即使在同一个办公室里,就在你眼皮底下,你一样会有担心,何况还见不着管不到?那么高维学堂究竟是如何应对“远程办公”之下的“失控”的呢?
一、远程办公下的必然选择
全员远程线上办公对于一个组织来说,的确是不小的挑战,其中最核心的就是“目标管理”与“自我管理”。自我管理是基础,目标管理则贯穿始终。

高维学堂一直提倡组织和个人交易的是成果,不是“时间”,没有上下班,没有打卡,从来没有人去问一天都做了什么。时间好管理,不管是996还是朝九晚五,都有明确的标准。可是成果怎么管理呢?你认为的成果和他认为的成果不是一回事,怎么办?

所以, 对组织内的目标和成果进行统一协调与管理,成为当务之急

很多企业在使用的KPI,是以“如何考核个人”为起点。它所对应的环境,是静态稳定的,人被组织当作一种工具,要按照组织的要求来运转,目标和成果往往就是一堆冰冷的数据。这显然与高维学堂提倡全员“自我管理”的初衷背道而驰,与环境和目标动态变化的事实也不符。

高维学堂在2016年接触到OKR(objectives and key results,目标与关键结果),发现OKR诞生的初衷与目的,都与公司的需求与理念十分契合——OKR的出发点是员工发展,而不是员工评价,推动大家从“要我做”走向“我要做”,主张个人与组织的共同成长。

远程管理到底要管什么,抓什么?抓人效。

“抓人效”是远程办公的核心抓手。通过“抓人效”,高维学堂的人效从不到100万做到了超过300万。他们萃取了远程办公“两个提高和两个降低”的核心。
  • “两个提高”分别是:提高成果产出与协作效率;
  • “两个降低”分别是:降低沟通成本与管理成本。
而这两个核心如何能有效落地,OKR是一个很好的工具和方法。 它关注成果而非任务,它强调对齐与协同,它的结构化设计与公开透明,这些特征正好可以很好地应对这“两高两低”。

基于此,高维学堂在2016年底正式全员导入OKR,回顾起来,高维学堂导入OKR的过程有三个特别的“没有”:
  • 没有以财务数据为目标,怎么定OKR?
  • 没有在一起现场办公,怎么定OKR?
  • 没有绩效考核,怎么定OKR?
接下来我们就从这三个方面逐一解读高维学堂的OKR成功之旅。

二、没有财务指标和清晰的业绩指标,怎么定OKR?
导入OKR时,高维学堂刚创立不过两年,正处在原点期阶段,这一阶段最主要的是关键商业假设的验证,认知成果重于商业成果。要尽快跑通价值假设和增长假设,警惕虚荣指标。

虚荣指标是指那些看上去有用但会对实际经营产生负作用的指标,非常浅层,比如“网站访问量”。如果达成访问量,但是100个访问只有1个点击呢?比如总营业额,这只是一个结果,如果不知道因为什么产生了这样的结果,往往因噎废食,无法科学有效地指导实际行为。

基于这些认知,创业团队真正理解并遵守了OKR“最好不要跟钱直接挂钩”的使用原则,也不考虑用财务指标作为O来牵引大家的行为。

用财务指标作为O没有对错之分,关键在于是否适合。对于尚在验证期或者原点期的企业来说,首要任务是搞清楚产品或服务对用户到底有没有价值,有多大价值,而不是盲目激进地追求财务成果。

最后他们定了第一个O“新增2万人次学友参加公开课”,而且在拆解的KR上进一步牵引大家关注用户满意度和推荐率。

为了进一步牵引大家关注用户价值,高维学堂还定了第二个O:通过深度服务,促成学习后落地率达到40%,打造50家高成长学友企业快速成长的成功案例。

第三个O和第四个O则是为了实现前两个O而做的基建工作以及赋能支持。

三、没有在一起现场办公,怎么定OKR?
高维学堂全员一年基本上只有两次集体相聚的机会,如果寄希望于拉大家进会议室,面对面开几次会确定OKR,基本是不可能的。虽然线上也可以开会,小范围讨论还行,但如果是全员,可能比较低效。
前两年年底,大家聚在一起,几天时间的核心目的就是定出公司、各小组的年度OKR和一季度OKR。先由CEO团队和业务负责人商讨一轮,拟一个公司的年度OKR;然后全员分享,再由各个小组的负责人和组员据此拆解各小组的OKR,最后到个人OKR。

这样定OKR,流程上没问题,但问题在于有效性。年底一复盘,一半的O都没聚焦落实,而很多工作和成果又不能包含在O里。长此以往,OKR作用越来越弱。那问题出在哪儿呢?

出在对O的理解与研讨不够充分。公司年度的OKR,O是至关重要的,它是灯塔,应该能有效牵引大家到达目的地。公司的战略如何体现在O里,转化得还不够熟练。那么就可能干着干着,就插入其他目标,好像非得有十个二十个O才够,四五个O哪里装得下我们的雄心壮志呢?意识到问题之后,高维学堂在OKR的制定尤其是O的制定流程上有了两个改进:一个是知识的补充,一个是形式的优化。

补充什么知识?如何定战略的知识,这是定好O的前提。

这个知识,也不是哪一本书哪一门课就能完整呈现的,需要“主题式的学习”。比如,《德鲁克的事业战略》《业务领先战略》《升级定位》,这几门是高维学堂精心研发的战略相关课程,代表的不同维度是定战略的先进方法论,既各有侧重又能互相打通。

刷了几次线下课之后,团队成员所有人做足功课,在老师的帮助下,高维学堂打通了任督二脉:抓住了一个至关重要的机会点,而且进一步明确了高维学堂的使命与责任——“把贵族化的商学教育和产品平民化,用一系列的科学创业产品助力企业加速成长”。

这个辅导可以说是里程碑式的,未来几年的战略目标都清晰起来。战略清晰了,接下来就是把它转变成组织的要事,也就是年度的四个O。

形式上如何优化?高维学堂对两个方面进行了优化。

第一个是时间和节奏的调整。以前做OKR是集中几天搞定,可想而知,后面返工的概率会很高,现在会有意识地拉长前面准备的时间,不再追求一站式的集中搞定。在哪些地方应该多花时间,哪些地方可以延长时间,都更加清晰。

第二个是流程上的迭代。

1. 首先,在每年9月份左右,轮值CEO就会组织相关伙伴就来年的战略和要事,分成不同专题,进行预热讨论。


2. 在这个过程中,肯定会有一些结论及难点,再由相关负责人主导思考和讨论。当有了基本的雏形之后,CEO团队和要事负责人聚到线下,集中花上两天的时间,对来年的战略和要事,基于之前的准备和思考,最后进行充分研讨并确定。如果还是有一些关键的O有疑问,会直接向老师咨询。


3. 当O确定后,再通过业务策略研讨会把KR定出来。

4. 当定好公司年度OKR之后,每个要事的负责人就带领伙伴们做出要事分解表。

四、没有绩效考核,怎么用好OKR?
OKR要想真正有效,是需要跟考核脱钩的,至少在刚开始推行的时候。那高维学堂的绩效怎么评估和考核呢?

事实上,目前为止,高维学堂都还没有做过正儿八经的绩效考核,基本是按照德鲁克的一套知识,相信人的潜能是可以被激发的,并以此为出发点,做一些贡献价值评估和项目激励,比如专门在企业微信里开发了一个应用“贡献宝”,包括了OKR基金、棒棒糖、股权三种激励方式。

高维学堂“OKR基金” OKR基金从引入OKR之初就设立了。首先它是钱,但不是用来考核的钱。金额不多,且不能直接提现,可以用于买书、学习和年会期间用于家属旅游基金,相当于趣味化的奖金。其次,每次OKR得分排名靠前的,才获得这个OKR基金。这个基金一直运行到去年。

但是今年开始,高维学堂打算取消OKR基金,为什么呢? 

OKR评分很难做到所有人的公平。比如,有些伙伴设置的目标挑战高一些,或者本身任务难度就大一些,那么单纯看OKR完成度来打分,显然不够合理,也违背了OKR提倡的评分不与绩效挂钩的精神,不利于目标的实现和激励大家去设定挑战性目标,更好地创造价值。

所以,在今年最新一次的OKR迭代中,高维学堂意识到这个问题,并改进了这个机制,改用各种各样有趣的荣誉激励。比如最快制定并校准公示自己OKR的“OKR快枪手”、季度复盘会上最积极反馈意见的“OKR最强大脑”、本季度要事目标达成最好的“OKR最强狙击手”等。

高维学堂“棒棒糖” 棒棒糖是高维学堂专属的、跟“项目制”匹配的一种“内部虚拟货币”形态。2020年,公司开始推行全员项目制,牵引大家把成果和贡献用项目的方式体现出来。

项目分两类:业务型项目和投资型项目。业务型的项目就直接根据成果来分钱,投资型的项目分“棒棒糖”。棒棒糖对应的也是钱,每半年提现一次。每根棒棒糖的金额根据当年的经营业绩在一定比例范围内上下浮动。

五、定好OKR了,怎么让它发挥最佳作用?
1. 用多元化知识保驾护航
从定OKR到定好OKR之间,隔着定战略的能力;从定好OKR到落地OKR之间,则隔着更为复杂的鸿沟。

首先,要理解高维学堂为什么选择OKR来作为大家的目标管理工具,需要有其他知识的输入。比如高维学堂全员必须通读且反复学习德鲁克的《卓有成效的管理者》,因为OKR就是来源于德鲁克的目标管理,明白每个人都是自己的CEO,明白什么是贡献、什么是成果……用这些认知打底,才不会机械地认为OKR是自上而下发布的一套控制型工具。

其次,在定个人OKR的时候以及回顾的时候,如何让大家不是在纯执行,而是主动思考,敢于挑战?这也需要其他知识的输入,比如用教练式领导力的方法,从命令变成引导,从被动变为主动。包括平时的复盘,及时发现问题总结经验,都需要有效的沟通方法。

最后,如何让定出来的OKR有效落实,出成果?高维学堂结合了项目制,用项目的方式来承接重要的O或者KR,还可以把要事和关键动作项目化,明确目标成果、节奏、负责人、成本、风险以及激励。

2. 重视战略目标和要事的解读
OKR强调的是共创,共创的前提是全员对方向和目标理解一致。

这一点上,公司也是不断完善迭代。比如:在定战略的时候注意自下而上的搜集与反馈;把要事描述得更加清晰生动;把一些复杂的变动图示化,包括在企业微信里用TAPD来挂出公司的OKR,以及同步用一张要事管理表实时更新进度。

3. 设定轮值OKR大使
在高维学堂,每个部门会有一位OKR大使,主要负责管理本部门的OKR推进情况,组织大家定期回顾并进行记录与反馈,然后再和其他部门的OKR大使一起,定期回顾公司OKR。其他部门对OKR有疑问或者有建议,都由OKR大使做出回应和反馈。

这个大使是轮值的。轮值机制可以让全员更深地理解OKR,甚至可以更好地理解公司的业务与目标。
4. 回顾OKR,警惕变成日常工作汇报
OKR的特点之一是“动态管理”,需要定期进行个人OKR、部门OKR、公司OKR的复盘。以前高维学堂是每2周每个部门内部进行一次复盘,公司整体每月进行一次复盘。复盘会主要是对齐认知、回顾过程、分析得失、发现问题、讨论反馈。

但这样频次的复盘有明显的不足:每次复盘更多是在同步信息,几乎没有什么反馈和讨论,同步完信息就结束。把关键的OKR 复盘会议开成了枯燥的走流程例会,肯定是哪里出问题了。

复盘之后,问题的归因,首先最重要的还是在于源头——OKR的制定。如果从公司年度OKR拆到个人OKR的过程中,目标却越来越弱化,导致个人感知不到公司OKR跟自己的关系,甚至某些部门也无法感知公司OKR跟部门之间的关系,就极有可能把OKR定成日常工作计划。

所以要改变这个问题,仅仅改变一些流程或者复盘方法是不够的,更重要的是回到起点,思考OKR有没有做到全员“目标管理”,目标也就是O是否自上而下是清晰和相对确定的。否则,一是越往下拆,越经不住考验,大家对公司的目标承接越往下,联系越弱;二是在OKR落地过程中,常常出现插队或者目标变动过于频繁的情况。

其次,如果目标制定已经找到科学的方法,能清晰反映公司的战略方向,那么在具体的复盘上,可以定期搜集大家对于复盘形式、频率和方法的反馈,及时动态迭代。

每次复盘的重点应该是关注重要KR的推进情况、遇到了哪些阻碍、需要哪些协助、接下来打算怎么做,这些都需要提前认真对照和思考,而不只是停在信息层面的同步。

OKR的落地,是一个长期持续的过程。它的诞生,解决了新型组织尤其是创新型、知识型企业如何做目标管理的难题。它的原理和方法并不复杂,但真正用好绝非易事。

虽然高维学堂推行OKR已有三四年的时间,但仍在不断完善迭代中。正处在原点期与扩张期交界处的高维学堂,组织架构也在不断调整,以适应战略机会与要事的变动。所以部分探索型新业务OKR的动态调整,尤其是KR的调整,仍是常态,在实践中常常需要推翻重来,反复思考与研讨,才能找到最能支撑O实现的要事与路径。