OKR工作法在国际工程项目市场开发中的应用研究

2021-08-27 13:26:00
窦宝兵
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摘要:市场开发工作运用OKR工作法强调的是目标的挑战性、一致性和关键结果的必要性,把握以上设置原则即可设置更好的OKR目标管理体系。

本文研究目标与关键结果法( Objectives and Key Results,简称 “OKR”)在市场开发工作中的全流程运用,以精益运营的管理理念探讨市场开发全流程的目标管理,通过国际工程项目市场开发源头的质效提升,助力打造世界一流企业战略目标的实现。 

OKR工作法应用研究 

一、相关概念 

OKR是一种战略目标任务体系,是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法,由英特尔公司发明。目标O是驱动组织向既定期望方向前进的定性追求的一种简单描述,而关键结果KR是用于衡量既定目标达成情况的定量指标。 


本文研究 OKR工作法在国际工程项目市场开发中应用的目的,除了将其作为一种目标管理工具可以实现高效的目标定性和定量管理外,更兼具考虑了目标管理在市场开发工作中的特点,即强调有雄心并有能力付诸实施,而不过分强调最终目标的实现,不以最终成功中标项目论成败,而更强调过程中的资源、信息和经验积累。 

二、OKR工作法的应用原则 

OKR工作法自诞生以来更多地应用于英特尔、谷歌等科创公司,其应用环境与建筑行业差别较大,因此OKR工作法在国际工程项目市场开发中必须遵循特定环境下的应用原则。

  1. 获得认同,明确OKR工作法是团队目标管理的唯一工具。 
  2. O要明确方向、鼓舞人心,具有一定的挑战性。 
  3. OKR应自上而下,先设定公司层面的OKR,再设置境外国别公司的OKR,再到项目投标组(团队)的OKR,最后是个人OKR(可选)。
  4. 市场开发工作的每一个层级OKR只设置一个目标。 
  5. O要有时间期限。 
  6. 投标组是国际工程项目市场开发OKR中的核心单元。 
  7. KR由团队自行设定,非自上而下摊派。 
  8. KR应是限定时间、具有挑战的定量化目标任务结果。 
  9. KR不宜罗列过多,且要指定责任人。 
  10. KR不是一成不变的,可以在过程中根据工作发展调整。 

市场开发工作运用OKR工作法强调的是目标的挑战性、一致性和关键结果的必要性,把握以上设置原则即可设置更好的OKR目标管理体系。

国际工程项目投标组OKR设定

本文以项目投标组为例,探讨OKR工作法的应用。 

一、O 

国际工程项目投标组作为整个国际工程项目市场开发的核心管理单元,是公司OKR目标体系中的关键结果之一,公司分解下达的新签合同额目标,逐级分解到境外国别公司,国别项目经营目标即是国别OKR的关键结果之一,相应投标组的OKR目标即为——成功中标目标项目并确保最优价格、最优方案和最优合同条件。分析:投标组目标具有明确的方向且唯一,项目中标可以鼓舞团队士气,而最优价格、最优方案和最优合同条件则具有一定挑战性,符合OKR设置原则。 

二、KR 

基于前文总结的30项市场开发工作内容制订投标组的KR关键任务如下表。


其中 6个关键任务在具体项目的 KR设置中还应加上具体关键任务的时间限制,执行过程中在原则框架下适时调整。 

三、OKR目标无法达成的因素分析 

影响OKR的因素有主观因素、客观因素和人为因素,在OKR设置和运行过程中不断去识别和应对影响因素,是确保OKR目标成功实现的关键。 

  • 主观因素:总体目标设置过高;KR关键结果设置过高、过多;团队缺乏沟通,目标驱动力不足等。 
  • 客观因素:业主有授标倾向;投标准备时间太短;项目信息局限,不具备详细调查的条件;公司资源支持不足;新进入国别市场、业务领域,风险费用和资源费用偏高等。 
  • 人为因素:投标组成员能力偏弱;关键成员轻易放弃目标;投标组组长未能按照OKR要求进行全流程管控。 

OKR实施过程控制 

一、筹备阶段 

根据目标项目类型、标的额、投标时限等信息确定投标组组长,确保组长人选参与过OKR工作法实战训练,并能熟练运用。投标组组长提出前后方联动的技术、商务、经济等相关的人员和资源需求,成立投标组。

二、OKR确定与传导 

组长组织全员OKR会议,通过培训OKR工作法,带动全员头脑风暴,依据现有的项目信息确定KR,并不断地讨论细化,形成完整的带有严格时间限制、责任人、目标成果等要求的KR进度计划清单。确保每个投标组成员都认同团队目标,认同分组KR,并制订匹配于团队任务的个人OKR清单,从而帮助团队建立OKR实施信心。 

三、OKR运行 

OKR运行过程中要由组长、分组长全面统筹、引领、监控,以O KR会议、“一对一”谈话等方式介入各分组和组员的工作开展,确保OKRs的高效运行。 

  1. OKR会议每周一召开团队OKR计划梳理会。明确本周任务,对比总进度计划梳理调整未来4周的计划(即月度计划)。本周重点事项为每个分组列出2-3个最重要的事项Pn(P代表“P lan”),并明确事项的优先级,P1>P2> P3。各分组列出本周需要领导或其他分组协同的事项,同时列出其他分组可节约工效或注意风险的提醒事项。每周末召开成果分享会。让每个分组展示本周的工作成果,分析本周成果对 OKR的整体作用,并展望下周的工作计划。“成果分享会”原则上只表扬不批评,时间尽量短,可以是茶话会、餐会等形式。每周安排时间召开OKR会议,明确责任-分享成果的过程既可以检查纠偏进度计划,又可以起到OKR鼓舞士气、凝聚人心的作用,OKR会议是最重要的运行过程管控方法。
  2. “一对一”谈话— —OKR时间管理法则OKR设置完成后,除每周OKR会议外,投标组组长要以时间管理象限法则(见图示)监督各分组的计划开展情况,与各分组组长进行有效的“一对一”谈话,协商制订分组组员计划工作的关键任务,确保整个团队的每一名组员都能保持工作有目标、有计划、有方法、有效率。

四、OKR复盘

OKR复盘是一套重要的“回头看”机制,主要包括以下三种:

1、个人OKR周度复盘 

在每周一OKR会议中,投标组组长带头复盘上一周个人的OKR,审视周目标O和关键任务KR,回顾执行过程并总结经验和得失,自省本周应该做和绝对不能再做的事项。每个分组长按照相同的框架进行个人OKR复盘,时间控制在每人5分钟。个人周度复盘是一个分享OKR执行、自查自纠自省的过程,不点评、不追责,只要有分享、有总结、有领会、有新目标就是一个好的个人OKR复盘。 

2、分组OKR月度复盘

每个分组要在投标组组长的见证下对上月OKR进行复盘,主要是分析OKR设置是否合理,进度计划安排是否匹配组员工作能力,组员的工作饱和度和贡献度是否满足完成分组OKR的要求,利用时间管理象限重点对照检查分组总体时间利用效率,总结经验教训,并评审新的月度OKR和进度计划。

3、标后OKR复盘 

一般交标和答疑澄清完成后投标组即解散,剩余的项目跟踪工作由国别公司接手。目标项目判标后,无论中标与否,投标组组长应牵头组织标后OKR复盘,所有投标组成员、国别公司、公司市场部都应参与。如中标,复盘的重点是投标过程经验总结和标后成本测算;如未中标,复盘的重点是分析 OKR制订和进度计划安排,检查审视技术方案、商务方案、经济方案的编制过程,对标中标方的方案和成本,分析己方优劣势,总结整个OKR执行过程中的经验和教训,评估OKR实施成果。