海底捞:如何才能做好绩效管理?

2018-10-13 10:15:00
施永宏
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摘要:海底捞:如何才能做好绩效管理?

近期与餐饮人接触,很多餐饮掌柜都会问我这样的问题,“你们的员工是怎么培训的,为什么你们的员工那么有激情,我们能不能把我们的员工让你们培训一下,我们的员工能不能像你们的员工一样?”

对此,我都会明确的告诉他们,这样是不可能的。人力管理并不是只有培训,从员工培训,到绩效考核,到薪酬福利,再到升迁与淘汰,整体呈环状构成了一个流程和制度上的体系。这个环千万不能断,因为培训、绩效、升迁,任何一个环节断的话,这个体系就不完善了,你的培训、绩效就白做了。

准确认识人力管理,如何认识绩效考核是基础。

绩效考核标准制定有一个核心原则:考核者一定要和被考核者一起制定,而不是由上级坐在办公室里面想,也不是说上级对员工有要求,就定成一个指标,一定是上下级一起制定的。原因很简单,首先是员工对岗位的描述更准确;其次依据员工的能力制定标准更容易保证实现。脱离了员工实际操作情况的考核标准都不具可参照性。

餐饮行业通用的绩效考核方法主要分为三种

1.结果法。就是你的销售额达到多少,你的利润达到多少?以结果为导向,用结果作为考核标准。

结果法是最简单有效的方法,他可以让员工直接知道要达到什么样的结果,才有什么样的薪酬和收益。缺点是企业为了达到营业额,为了达到利润,有可能作出一些损害客户的事情。比如,一碗面条要求销售业绩的时候,有可能面上放的牛肉就会少一粒,这是我们最担心的。

2.过程法。你达到效果的过程要做成什么样子。

过程法特点是过程把控的比较细,它的优势是可以控制整个过程。但它的缺点是过程法非常难操作,很复杂,要费大量的人力和物力。

3.360度考核法。就是上级、下级,同事或者其他人都要进行考核。

360度考核比较全面,但它最大的问题是保护企业中的老好人,因为大家都知道,360度的评价最终得到最好评价的永远都是那种“好好先生”。

海底捞的绩效考核标准——过程法、五色卡标准

海底捞把整个过程分为五个颜色卡,红卡、黄卡、白卡、绿卡和蓝卡。红卡是服务,黄卡是出品,白卡是设备,绿卡是食品安全,蓝卡是环境卫生。


(不同颜色卡片代表不同的经营内容)

黄卡、白卡、绿卡、蓝卡是可以被量化的,但是红卡服务是非常难被量化的,所以我们的红卡考核只有服务的速度和态度。服务的速度又分为上菜的速度,买单的速度,和出现客人投诉处理的速度。

我们最开始也走过误区,比如说茶水没加满,客人就不满意了,但是员工说“我去加水的时候,客户不要。”

1.怎么考核

我们现在的考核体系全部都是由上级考核下级,上级考核有一个班子和团队,这个团队在我们企业中工作很多年,非常有经验,而且很多当过店长,之后才进入绩效考核团队。

更具体点,到一个餐厅主要观察几个现象,先观察客人,客人在等候区的时候有没有很焦急,有没有东张西望到处找人,甚至是大吼大叫的;到了就餐区有没有大喊服务员的现象,还有就餐区是不是很干净;还有观察服务员有没有聊天,打盹的现象;观察管理者有没有聊天、打盹的现象。

2.如何打分

考核之后就要打分,我们采取的是小区考核门店。因为每个区打的分值不一样,我们就采用绝对值判断,分为A、B、C三个等级。

这个机制出来之后,我们发现每个店的分数都在上涨,因为大家已经跑起来了,相当于大家互相在竞争。因为不知道分数排到第几名的时候会努力的提高绩效的分数,就会各方面去做好,所以这个排名不需要做得最好,但一定要比“他”做的好。

3.考核结果一定要应用

a、绩效结果要和员工和被考核者沟通。特别是考核结果他不认同的这一部分人,一定要做好沟通,做沟通的过程其实又是一个培训的过程。

b、考核出来的A、B、C,一定要和薪酬、升迁对应上,如果这个不对应好,我相信他前面的绩效也白做了,培训课也白做了。


薪酬和升迁必须与绩效考核挂钩


人员管理一环扣一环,绩效考核必须要与员工的薪酬和晋升制度挂钩,否则就等于白做。

说到底,做激励员工就是制定利益驱动模式。从基本的利益上考虑,让员工有更高的收入,在这个基础上讲情怀,其最终的目的可能依然是让员工有更好的收入,更好的生活。

1.提高薪酬制度的效率

海底捞薪酬制度发展经历过几个阶段:

第一个阶段是工资+奖金。第一批人加入海底捞的员工采用的就是工资+奖金。

第二个阶段,慢慢有考核了以后,采用的是工资+绩效考核。

第三个阶段除了工资,绩效工资,还要加效益。我们要拿出一部分利润给门店的员工去分红,一定要注定这里面的环节,我们分红的点不是所有人都有,我们是A级员工,分了大部分,B级员工分了少部分,C级员工是没有的。

第四个阶段就是计件工资。计件工资无底薪,按照工作量拿工资。

为什么要这样做?因为做到现在的规模发现一个问题,每一个门店由于店经理水平参差不齐,定人员编制的时候定得很不准,再加上每一个门店形状也不一样,有三层楼、一层楼,也街边店,人员的编制五花八门,所以我们就通过计件工资解决这些人的工资问题,让他们的人员编制想定多少就定多少。

我们发现这个方法让员工的收入增加了20-30%,但公司总支出并没有增加,这就是提高效率的一个办法。

举个例子,传菜组,说西安传菜很忙,很累,减人是绝对不行的,实行了计件工资以后,发现所有人端菜都有钱,你发现原来是菜等人端,有了计件工资之后,变成了人等菜,就解决了人员编制问题,解决了效率问题,解决了员工的收入问题。

计件工资基础上,店长的薪酬体系是他在这个店拿这个店的基本工资加这个店的分红,还要加上他徒弟店的分红,因为海底捞都是师徒制,他带的徒弟越多,他的收入就越高。

除了门店运营,职能部门的薪酬收入,能够核算的做核算,不能做核算的就做预算。以前职能部门直接定多少钱,他说忙不过来,要加人,最后发现这个部门无限庞大,然后效率就低下。

2.升迁制度与时俱进

升迁是激发员工学习的催化剂,员工的升迁,从初级员工,一直到小区经理,有哪些升迁的途径,这些升迁的楼梯是不能越过的,比如说初级只能升到中级。

此外,针对现在的90后,以及马上出现的00后员工,我们做了一些管理制度的调整。

所有的员工都可以申请到其他部门去,只要员工申请,对方部门领导接收,原单位无条件放人,这是员工现在的特权。

平时员工的休假,自从执行了计件工资以后,只要他晚上十点前提出第二天休假,我们就必须让他休假。


亲情化管理也很关键


有了刚性的绩效考核制度,亲情化的管理也起着很重要的作用。

(海底捞亲情化管理的做法)

比如员工餐的关注、住宿环境的关注。新员工离职的70%是对于员工餐和宿舍不满意,对新员工,这个是最重要的。

宿舍步行离门店不能超过20分钟,宿舍里面有洗衣服的阿姨,而且宿舍现在有一个大问题,员工都不看电视了,全部都要求看手机,所以wifi特别重要,所以我们开始从电视机的角度转向手机端,怎么样提供网络,这个是我们现在要做的事情。

(海底捞亲情化管理的做法)

比如父母补贴、子女教育补贴。到了大堂这个级别,员工到了劳模功勋的级别,我们给他们的父母发一点儿工资,包括我们接触钱的岗位,比如说采购,我们会给他们的父母发工资。为什么这些岗位要发?我们知道餐饮这个行业,或者采购是水很浑的行业,潜规则非常多,靠自己控制有时候是控制不了的,我们希望他的家庭和我们一起来管理这个员工,所以我们给这些发了父母补贴。

子女教育补贴是只要满三年,有小孩,幼儿园、小学、中学到大学都有补贴。比如说联系学校提升学历。现在我们的员工有新的需求,他说他原来的学历很低,他需要提升学历,我们就给他联系学校,在正规的大学做函授班,他们可以上这种班级。

有人说“海底捞就是做利益驱动的模式做激励”,我们的目标让员工双手改变命运,在城市里面生活的更有品质,除了讲道德、道理,讲情怀肯定是需要的,但光有情怀肯定是不够的,我们绝对要从基本的利益上考虑,让他有更高的收入,才有更好的生活品质,所以我觉得整个激励体系,利益和我们的情怀是不冲突的,我们的情怀就是要让他拿更多的钱。

Hi捞送、优鼎优、颐海、蜀海、蜀韵东方、海海科技、微海等都是海底捞裂变出来的公司,这些公司都是脱离于海底捞对整个社会进行服务的,这就是我们现在的互联网思维,因为我们认为不仅仅是体系要搭建好,架构也要搭建好,这样的话我们才有更强的竞争力。所以我们觉得资本的浪潮来了不要怕,移动互联网的浪潮来了也不要怕,修炼好了内功,当这些浪潮来的时候,我们正好顺势突围。