中国OKR落地优秀案例分享​---广州农商银行OKR体系推行案例

一、企业简介

广州农商银行是广州市市属重点企业，2009年由广州农村信用合作联社改制并开业，2017年在香港联交所主板正式挂牌上市。截至2016年12月31日，广州农商银行总资产6609.5亿元，业务规模位居全省农村合作金融机构首位、全国农商银行前列；全行员工逾8000人，网点数量、自主设备跨行交易量居广州同业首位。

2013年，广州农商银行确立“土洋并重、两小驱动、高低结合、上下互动、内外兼修、两跨经营”的发展战略，发展现代农业金融，做活小社区、做大小微业务，拓展高综合收益与高附加值业务，实现低资本占用与低杠杆运营，实施跨区域跨业经营战略。2014年，实施以扁平化再造、条线化改革和事业部运作为主要内容的组织架构重塑，强化条线化管理和专业化经营。2015年以来，推行“大零售、大投行、大同业、大资管”战略，提升业务的综合服务效能与整体价值贡献，打造农村金融服务升级版。

二、OKR体系实施目标

随着全行绩效改革的不断深入，为促进全行部门、团队及个人的业绩提升，同时实现员工由“要我做事”到“我要做事”的转变，提高员工工作主动性和积极性，全行通过构建科学有效的OKR目标行为管理体系，形成良好的目标设定、沟通协作、行为评价及行动计划分解等目标及行为过程管理机制，达成以下目标：

（一）激活个人、激活组织。 秉承“以人为本”的管理理念，通过科学合理的目标设定机制、行为评价机制及透明公开的运行规则，促进员工不断创新、持续改进工作方式，摒弃个人不作为和推诿的不良作风，达成有挑战性的业绩表现，进而大幅改善员工所在组织的绩效。

（二）促进沟通、加强协作。 通过正式的、常态化的、透明的沟通协作机制，充分呈现个体的工作思路、路径、需求和建议等，实现目标与关键行为的上下协同、横向学习。通过中后台对前台目标行为的认领与承接，促进关键行为的跨部门或跨团队横向协作。

（三）聚焦目标、适应变化。 通过目标设定机制和行动计划分解机制，将目标行为落实到日常工作中，确保员工、团队、部门朝着共同的、有挑战性的目标努力。通过季度关键行为分析、反思与调整，确保内部组织和个人行为及时顺应市场和客户的变化。

（四）关注行为、持续改进。 建立系统、科学的行为评价维度，对员工各项行为进行评价，评估与记录员工工作潜力、工作业绩、行为表现及工作履历，形成个人行为评价报告，促进员工工作路径与关键行为的持续改进。

三、OKR体系实施内容

（一）目标行为体系建设 （含目标设定及行动计划分解）

通过建立聚焦的、有挑战、有创新的目标行为指标，实现对各级各类员工的目标、关键行为或举措、行动计划及日常工作进行系统管理，更强调上下的协同性、员工的主动性以及目标的挑战性，并将绩效行为管理落实到日常工作中。即追求在有效沟通的基础上，更有效率地完成员工主动提出的、有进取心的工作任务。

（二）沟通协作体系建设

持续有效的沟通是绩效（目标）管理的灵魂。通过建立公开、透明的沟通协作机制，强调目标行为管理过程的有效沟通，充分展示个体的工作思路、工作路径、工作需求和工作建议等，确保目标的一致性、下级的能动性、上级的指导性、支持部门的协作性、经验与信息的共享性，促进上下级、部门或团队间保持目标行动一致、合作支持紧密，促进同类机构间互进共促、相互学习。

（三）行为评价体系建设

建立系统、科学的行为评价维度，对目标行为管理中的目标管理、沟通协作及管理支持等行为进行评价，评估与记录员工工作潜力，形成个人行为评价报告，提升员工主动性、创新力、责任心等，促进员工工作路径与关键行为的持续改进。

四、OKR管理体系操作

（一）目标行为管理

OKR的制定者在与上级充分沟通的基础上，前台部门与经营机构结合上级经营目标及业务策略、区域性市场或客户特点及自身实际情况，中后台部门结合服务对象的关键行为、业务需求或管理建议、自身职能或职责定位，制定季度目标（O）与关键行为（KR），并明确目标与关键行为的目标值。

（二）沟通协作管理

沟通协作体系主要通过工作指导、动态管理、业务需求及管理建议等方式开展上下级之间的沟通协作。

1.工作指导

上级管理人员可从业务发展方向、业务关注重点、业务经营提示、风险预警提示等方面对下级进行工作指导。

2.动态管理

（1）业务管理部门的动态管理包括内部动态与外部动态。内部动态管理信息包括分支行经营分析、产品研发进度、资源分配情况、当期重点工作进度、行内经验分享等；外部动态管理信息包括市场分析、同业动态、同业经验分享等。

（2）职能管理部门的动态管理信息包括相应职能模块的风险点与预警提示、专项检查结果、调研发现问题、外部监管要求、同业动态与经验分享等，并针对有重大风险隐患的分支行或客户进行单独提示并提出改善方案。

3.业务需求与管理建议

各级机构可随时向上级业务管理部门或职能管理部门从产品、业务、政策等方面提出业务需求，从流程、制度、管理模式等方面提出管理建议。

（三）行为评价管理

1.年度/季度初，OKR制定者完成OKR制定后，上级管理人员对OKR的制定情况进行评价。

2.年度/季度结束后，OKR制定者对个人OKR完成情况进行自评，上级管理人员对OKR制定者的完成情况进行评价。

3.年度/季度结束后，OKR制定者对业务管理部门及职能管理部门在OKR完成过程中提出各项需求的支持情况进行评价。

OKR管理的行为评价结果作为行为管理系统的重要输入，与行为管理中的其他模块（如绩效考核结果、奖惩记录、工作经历等）一起，构建员工行为雷达图，形成个人行为报告，记录并评估员工行为表现与工作潜力，促进员工工作行为改进。