《OKR工作法》读书笔记(上)

2018-05-24 13:25:00
一个PM民
转贴:
简书
590
摘要:通过本书的学习了解OKR工作法的基本原理和实施原则。本书围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的过程,带我们不断熟悉、提升。1.目标:通过本书的学习了解OKR工作法的基本原理和实施原则。本书围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的过程,带我们不断熟悉、提升。2.实施过程中会遇到的问题:制定目标和关键成果过程中会存在困惑,这些都是正常的;在执行过程中,也会受到业务压力所影响,变得焦虑。早期

一、序

1.目标:通过本书的学习了解OKR工作法的基本原理和实施原则。本书围绕一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的过程,带我们不断熟悉、提升。

2.实施过程中会遇到的问题:制定目标和关键成果过程中会存在困惑,这些都是正常的;在执行过程中,也会受到业务压力所影响,变得焦虑。早期会小心翼翼,目标设定过低或过高,或者含糊概括不清,都是正常的,需要慢慢修正。

3.OKR前身:目标管理法MBO--HP公司的工作方法,包括两个原则:——————实施方法

----1).不要告诉下属怎么做,只有告诉他们你要什么,他们就会给你一个满意的结果;如碧水湾问题,只需要告诉开发本周三需要解决bug,然后他们来合理安排时间和跟踪修复bug,最后他们会告诉我们bug解决了;————作用:如何调动团队积极性;

----2).用关键成果衡量工作绩效。先解决商业问题,再去考虑如何实现,做什么功能;不然做大多的功能都没用。————作用:如何评估工作绩效。

4.实施过程的管理方法与步骤:首先设定有挑战性、可衡量的目标;其次是确保你和你的团队都按这个目标前进,不被其他事情干扰;最后是把握节奏,所有成员一直明确需要努力达成的目标,相互鼓励与支持。

5.应用场景:工作、生活、个人奋斗目标都适用。如你今年要赚50w就是个OKR目标。


第一章:确定目标,确团队聚焦到重要目标上

背景:汉娜和杰克合伙创业,他们的使命是把优质的手工散装茶带入高档餐厅和咖啡店。

合伙人总裁:杰克,爱发牢骚,侧重产品设计,不喜欢袋装茶,喜欢散装的

首席执行官:汉娜,华人,侧重业务拓展,喜欢喝中国的茶,不喜欢袋装茶,喜欢散装的

首席技术官:看起来是个理论派

他们有很多茶叶供应商,但是买家却很少——单边市场不是好市场。有自己开发的web端网站,可以选购、下单、支付。

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

1.困惑:从高档餐厅、咖啡店拓展不利的情况下,汉娜选择了中间供应商,这是否违背了创业初衷和目标????

2.创业的关键在于以正确的方式做事情:优秀的产品,出众的包装设计,销售给特定的客户群;而不是像多数人一样平平庸庸地做事。定位准确后,不要偏离方向。

3.团队内部问题:产品技术会从他们的自身的角度提出反对观点或疑问,那么真的他们的的问题,需要给出解决方案。

4.英特尔解决团队问题法:20世纪80年代,日本抢夺了整个存储器的市场,英特尔因此损失了很多钱,内部的争论不计其数,但对于英特尔到底应该怎么办一直没有定论,这可是直面生死的争论啊。有一天安迪·格鲁夫和戈登·摩尔商议此事,格鲁夫问摩尔:‘如果我们被解雇了,董事会会重新找一个首席执行官,你觉得他会怎么做?’摩尔毫不犹豫地回答:‘他会让我们放弃存储器。’格鲁夫对这个简短而明确的答案还是有些吃惊,于是继续问:‘那我们俩何不一起先走出这个门,然后再进来,就按照你说的那样做?’——假如你被解聘了,换个首席执行官会怎么做?他会怎么做你就怎么做!

5.创业的特性:要么非常乐观、要么执着狂热。可以在战略目标不变的情况下调整策略,战略转型。当战略目标不是团队的主要成员的目标时,或者说他们不再狂热时,那么这个创业也就失败了。

6.确保团队主要成员聚焦在重要目标上:而不是被一些疑问所困扰,内部争论不休。如杰克不愿接受通过中间商向高端餐厅销售茶叶——他将目标聚焦在销售渠道上。

7.如何让团队聚焦到重要目标上:OKR的O是指目标,英文是objective;KR是指关键结果,英文是key results。很多公司用这一方法确保团队聚焦到重要的目标上。

8.设定季度/月目标原则:设定一个有挑战性、方向明确的目标;同时设置三四个明确且具体的结果指标,并且这些指标能确保目标的完成;目标不宜过低或过高,要有一半机会能实现。


第二章:讨论关键结果,复盘OKR实施过程中的问题

1.实施过程及步骤:

1.1)和团队成员讨论OKR,而不是负责人一个人去制定,其它人执行;要团队内部达成共识;制定公司目标,然后让各个部门确定自己的目标。

1.2)设定的目标一般为季度目标,并每周进行复盘;

1.3)设定的目标不宜过多,过多就跟没有没有什么两样;只有一个目标,为实现这个目标,设置3个KR关键成果;

1.4)让所有人承担自己应当承担的责任:

1.5)让所有人都能分清楚哪件事情更重要:采用时间管理方法。

2.  遇到的问题和困惑

2.1)  砍掉与关键成果无关的业务:在实施过程中,杰克仍然把重心放的餐厅和参加品鉴会,浪费大量时间。可能你的理由相当充分,但是主要跟OKR无关,就可以去掉。

2.2)创业公司都会遇到问题,财务报表不好看,无法融资;那么就需要降低开支成本——裁掉一些无关紧要的人员。而不是碍于面子,知道公司破产所有人失业。

2.3) 不要成为公司的害群之马——在公司讨论一些与公司目标相悖的问题;

3.状态指标 :每周回顾一下就好,不需要发大量时间去盘点和讨论;

——————制定季度目标,然后每周发15分钟,整个团队成员进行盘点回顾。


第三章:评估OKR实施成果

1.每周盘点OKR内容:各个部门采用演示的方式介绍自己达成的成果;并对存在问题及时指出并讨论解决方案。

2.每季度、每半年、每年都需要全面盘点一次。

3.创业公司的状态:周一制定计划,周五开胜利会议。

第四章:影响目标达成的关键因素

1.无法达到目标的五个关键因素:

1.1)、没有对目标排优先级:如果所有事情都同等重要,就意味着它们也同等不重要。但如果要求你必须把这些目标定个等级,你可能会把它们按照重要性排序。一旦你把它们排好序,然后一次选择做一件事,那么目标完成的概率将大得多。

——设定一个单一的目标,用三个关键结果来衡量它,这样尽管其他事情会让你分心,但你依然可以聚焦在重要的事情上,并可能获得不错的成果。

1.2)、缺乏充分沟通,导致没能准确理解目标:你就必须每天和团队不停地沟通目标。但仅仅聊一聊还不够,必须把目标渗透到企业运营的每个角落。目标完成的进度必须在每周会议和邮件中汇报,分解出的项目任务必须能支撑目标的达成。如果设定了目标,后面不持续跟进,结果注定是失败的。

——当你说得不想再说了,人们就开始听进去了。——领英首席执行官 杰夫·韦纳

——周一会议上所有人明确并且承担好各自的责任,再通过每周的OKR状态邮件以及周五的庆祝活动不断重复阶段性目标,我敢保证目标时刻在大家心中,并贯穿他们所有的工作。

1.3)没有做好计划:很多人认为只要有意志就没问题了,坚持执行就会有好结果。这种做法是错误。因为你没有目标,没有方向,没有量化的衡量指标。

——人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大

1.4)、没有把时间花在重要的事情上:重要—紧急矩阵是一种常见的时间管理工具,多数人能排除不重要也不紧急的事情,却很难摆脱不重要的紧急事务。

——重要的事通常不紧急,紧急的事通常不重要——德怀特·艾森豪威尔

1.5)、轻易放弃:在OKR实施过程中,最常见的失败是没有坚持跟进目标。我见过许多公司设定完OKR后就没事了,直到本季度的最后一周,他们才惊讶地发现所有事情没有任何进展。

——而成功实施OKR的企业都有相同的特点:失败后不断尝试

2.创业初期就需要设置公司的使命:一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住,而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性。

——如谷歌的使命:“整合全球信息,使人人皆可访问和受益”。

——Zynga公司的使命很简单:“通过游戏连接世界”

——菲滋咖啡的使命是“让你的每天更美好”。

3.你可以用这个简单的格式描述公司的使命:我们通过(什么样的价值主张) 在(什么领域或行业) (改善人们的生活或减少人们的痛苦),然后再进一步调整。

——使命让你保持正确的方向,OKR给你明确的里程碑,让你更专注

3.设定OKR的原则:

3.1、目标用来明确方向,关键结果则用来量化目标,使团队和个人聚焦在一个有挑战性的目标上。目标设定的是一段时间的目标,通常为一个季度;关键结果用来判定到期时目标是否达成。

3.2、原则1:目标要明确方向并且鼓舞人心。好的目标能让人大清早从床上兴奋地跳起来。

3.3、原则2:目标要有时间期限。比如,一个月或者一个季度可以完成。目标更像一个使命宣言,只是周期更短一些。

3.4、原则3:由独立的团队来执行目标。对一些大公司,由于相互依赖的关系反而会比较吃力。目标必须真正属于你。

3.5、原则4:不要把关键成果当成目标。关键结果要使用那些振奋人心的语言并且需要量化。量化指标一般是关键成果。

3.6、周一开会同步OKR计划,周五开会检验及讨论。


OKR目标:每周不会变,只有季度完成后才变

状态指标:可以多个,但是只关注最重要的2个就好

本周任务:必须完成的最多3个;

未来4周计划:每周更新同步,提前让相关人员知晓和做好准备。

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

你应该学会这样讨论问题:

• 这个优先级列表能确保我们的OKR完成吗?

• 团队的能力可以完成OKR吗?谁能帮助我们?

• 我们准备好新一轮的发力了吗?市场部知道产品部马上要做什么吗?

• 我们的团队已经筋疲力尽了吗?我们的产品是否存在什么隐患

4.一个产品团队如何设定OKR目标:首先产品团队下面有产品部、设计部、技术部、测试部;如果各个部门都设定自己的部门的OKR目标,但是跟公司业绩或产品团队的业务不关联,那么意义不大;

——需要将产品团队的OKR目标作为各个部门的OKR目标,各个部门都可能有自己的工作,但是可以排优先级。

——产品组织执行OKR的关键在于,OKR需要从跨部门的产品团队层面上升到公司业务层面。



作者:一个PM民
链接:https://www.jianshu.com/p/c694363d5213
來源:简书
著作权归作者所有。商业转载请联系作者获得授权,非商业转载请注明出处。