OKR 考核表格如何制定?

2018-05-30 11:17:00
李堃
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摘要:OKR 考核表格如何制定?OKR不适合成为一种绩效管理手段,所以在这个意义上称之为OKR考核不是特别贴切,虽然OKR具备考核(打分)属性,但这绝不是设立OKR的主要目的和意义,试想一下,OKR如果与薪酬绑定,员工势必只会夹着尾巴做人,OKR失去了一大半意义,与KPI本质上无太大差异。
作者:李堃
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我想在回答你的问题前明确以下几点。

1、OKR不适合成为一种绩效管理手段,所以在这个意义上称之为OKR考核不是特别贴切,虽然OKR具备考核(打分)属性,但这绝不是设立OKR的主要目的和意义,试想一下,OKR如果与薪酬绑定,员工势必只会夹着尾巴做人,OKR失去了一大半意义,与KPI本质上无太大差异。


2、我相信上面第一条容易与题主达成一致,毕竟你已经在执行层面,关于OKR的作用想必已经是非常明确了,所以就我理解, 题主要的其实是一份具体的OKR部署实施方案。


但以我在企业部署OKR的经验来看,不同类型的企业(产品驱动?市场驱动?销售为主?)的部署方案不是那么类似的,重心和顺序在不同情况下还会出现比较大的反差以取得更好的效果。那么仅就正常的OKR实施步骤提出一点建议:


第一步 管理层的决定

全体管理层对这个问题达成共识:我们为什么要使用OKR。

可以是闭门会议,可以是在你们公司的协作平台上论证,但如果这件事没有完成,我不建议你们着手开始部署OKR。

而事实的情况是,老大一声令下,我们要做OKR,就安排给了某个角色来准备一些资料,准备下一步的实施。这时候可能老板都不是特别清楚上面这个问题,也未必同其他管理层成员讨论过此事。所以这种情况负责推动OKR的角色应当先弄到一份解决方案来参考,请继续往下看。


第二步 管理层共同推举其中一人作为公司OKR的负责人

告诉老板不要在管理层之外找人来推进此事。我们曾经在一家上市集团公司的子公司进行过OKR的部署指导,子公司的部门leader被任命为OKR的总负责人,进度十分缓慢。

第一,OKR是一个新的东西,进来势必要改变旧的东西。绝大多数人都会对制度上的改变产生抵触,哪怕是一个好东西。在中国,有些时刻势必需要自上而下的行政指令。

第二,在子公司范围内部署OKR,其他部门成员未必买这位部门leader的账,这位痛苦的leader经历了三个月痛苦的OKR推进之路后彻底对OKR失去了信心。

其他牵扯到企业内部情况的问题暂且不表,但我相信每个企业都有各自的具体情况,但总归这个OKR的推进角色,一定要是高层领导。老大亲自来做这事效果最好,OKR的部署实施在事后也往往会得到老大这样的评价: “确实值得亲自花费时间来做这事。“一般的企业内部,所有人对老大的信赖程度是最高的。


第三步 制定OKR实施细则

这里面就有很多题主提到的文案、文本、表格类型的东西。抱歉我无法把具体的文件共享给你,但是里面的要点我总结如下:


  • OKR的部署范围
  • 确定周期
  • 上下一致的打分标准
  • OKR层级的分组方式
  • 时间表,周期管理,季度,年度,月度
  • OKR数量控制,每个部门设立多少OKR
  • 统一的更新频次是多久
  • 是否会把OKR与个人表现挂钩
  • 父子目标之间的容许差异值
  • ……


第四步 OKR员工培训

所有参与OKR的员工均须参加

简单来说,至少要达到以下效果:

  • 熟悉OKR的基本概念,O、KR、打分、层级、如何更新
  • 知道各层级的OKR
  • 明白公司为什么要推行OKR
  • 了解自己的具体工作内容与哪项KR相关,为了实现哪项目标
  • 明白自己对公司目标的贡献在哪里


第五步 正式启动前的准备工作

其实就是确定实施OKR的方式

你们用Excel、公司公告板、协作平台的项目(任务管理)?

还是怎么实施?具体来说就是确定一款工具。

很多公司在刚开始部署OKR时就先找各种工具进行对比,这其实是本末倒置的事。

当一家企业完成了上述4个步骤确定了OKR实施细则之后,才轮到选定一个工具或平台。

主要是易用性,功能性和适配性的问题,供企业结合自身情况自主选择。

楼上(也许会变成楼下)anytao提到的工具在业界来说做得很深,甚至有父子目标差异百分比设定的提醒等相关功能,我可以断言,国内众多部署OKR的企业内部,目前来说都还没有用到这么深,一款OKR应用在工具层面已经超前了,这很少见,而且功能的拓展上大有超过Ben. Lamorte和Kris Duggan的两家公司产品的趋势。


第六步 试执行一到两个周期的OKR

在此,仅列具体顺序:

1、建立周期

2、各层级OKR的制定

3、目标树公示

4、OKR的执行-KR的分解细化(转任务)

5、OKR进度的更新

6、更新的提醒机制

7、运营及进度报告的实时统计

8、周期结束-打分

9、打分报告


各层级OKR的制定在我们实际工作中是最大的问题,很多人对OKR不熟悉,在对于O、KR如何具体撰写上有比较多的问题。所以我这边在着手做一些国外经典OKR的翻译和我们在国内工作中碰到的比较好的各行各业的OKR整理,我在上海和北京的线下分享会拿出一些来供大家参考。其实,真正好的KR会指导和影响员工的工作出发点,是非常重要的,这个问题在我的线下分享会会进行详细的论证。以下是活动行的活动介绍: OKR有话说 上海站 北京Wework·望京站 欢迎各位与我进行当面交流。


第七步 OKR复盘会议


简单来讲,复盘会议需要对以下问题进行探讨:

  • 使用OKR有何收获?
  • 个人对哪个KR贡献最大,是怎么做的?
  • 下季的OKR如何改进?


总之,不同企业有不同的OKR部署步骤,看规模,看类型,看行业,看特性。目前还没有一个组织积累到各行各业完美部署经验和方案,大家都在经历一个不断试错与迭代的过程,但,这不就是OKR的核心思想之一吗?