适合采用OKR管理的五大企业类型

2017-11-29 15:36:00
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摘要:说到底,OKR适合的是创新驱动型企业,主要有五类。
适合类型一:产品迭代型——IT类


IT类企业属于高度技术密集型行业,尤其是伙伴协同等新兴的互联网企业,产品更新迭代快,需要不断地进行技术创新、不断地探索突破,来快速地适应市场环境的变化。这样的快节奏使得员工必须拥有敏锐的产品嗅觉,并且能够充分发挥内在创造力,OKR鼓励冒险,鼓励自己解决问题,这种管理方式更符合IT类企业需求。反之,目标固定、时间冗长的定额指标,只会让公司获得耗时耗力的“淘汰品”。


适合类型二:头脑风暴型——广告公关类


广告公关创意型企业的工作岗位往往标新立异,它绝不会需要一成不变的氛围,反而鼓励大胆的想法,更大的创新。在企业管理上,过于僵硬的量化指标只会让其束手束脚,对灰度空间、容错能力的高度包容性,使其更适合采用OKR的方法。


OKR不着眼目标如何分解,而是定位目标如何集成,在管理上更趋向于对流程的关联。它将企业的目标结合到各个项目流程上,废弃了原来自上而下的分解模式,使得同一个目标(O)可以用多个关键结果(KRs)来完成,并且能在结果的反馈下,不断地进行修订,保证整体目标的方向,同时又可以对过程进行合理的设计,这是OKR非常大的优越性。


适合类型三:项目主导型企业


适合使用OKR的企业,往往内部更偏向于扁平化的管理,3~4个层级足矣。在项目为主导的企业中,以项目进行产品运作的作业团队往往规模不会特别大,如果业务过大,凭借OKR的集成效果,也可进行横向裂变,使组织更加趋向独立运作、自我管理、扁平高效的方向发展。项目管理目标不会因为层层分级而过于分散,反而会因为不断修订而逐步收紧,再通过对过程的量化与公开,实现项目运作的落地。



适合类型四:创业型公司


创业初期的公司,尤其是互联网相关行业,往往战略目标并不是非常清晰、需要不停的探索来确认企业的发展战略。OKR将目标与结果相关联,强化了企业的目标牵引作用,同时,又通过阶段性的复盘修正,保证了大方向的正确性。另外,OKR的集成模式将优势资源聚焦在最重要的事上,很大程度上减少了资源的浪费与内耗,这对创业企业尤为重要。


适合类型五:转型中的传统企业


在外界的快速变化下,许多大型企业开始谋求转型变革,而变革的最直接目标便是实现从存量市场到增量市场的突破。在立则变,变则强的号角下,这种巨大动荡必须要有“上下同欲”的整体配合,OKR更能引导团队思考,在目标公开透明的情况下,员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致,相互协调寻找业务的突破点和创新点,带动整体资源实现转型变革。


此外,公司的规模大小也会成为考量OKR管理的因素,如果规模不大,领导者对企业的战略决策把控强,员工对目标决断清晰,那么对OKR需求便不大,反之,OKR的存在会更加吸引决策外围人员的目光。


综上所述,OKR以目标为导向,结果与过程并重,更强调个体的自主创造性,但OKR也只是一种辅助型的企业管理工具,同样拥有缺乏规范、对企业基础管理水平要求高等短板。因此,创新程度高,受外界影响大,员工创造力强,沟通渠道比较顺畅的企业采用OKR会如鱼得水,但像销售类、市场类等职位或等级分明的传统企业,okr却并不一定是良药。总之,因地制宜,才能发挥管理工具最大的实用价值。