OKR——敏捷思维中必不可少的支柱

敏捷思维是为了交付软件而开发的。在管理软件项目上，敏捷思维是瀑布式开发的替代方案。它专注于管理可交付成果（用户故事或功能点）而不是价值（业务成果）。 事实上，在敏捷思维中缺少一个跟踪成效的流程。将所有能够运作的软件作为有价值的产品显然是错误的。有些项目会产出价值，而有些项目则不会。因为用户将使用某些功能，有些其他功能则无人问津。 大多数企业都停留在“功能点工厂”的模式中。主要原因在于我们的团队没有专注于产出价值。开发人员都只是坐在工厂里，完成功能点的制作，并将它们发布出去。

马蒂·卡根，硅谷产品集团的创始人强调了功能点工厂可能导致的可怕后果： 开发团队只是在不断添加注释，编写代码和测试程序，而对产品背后的大环境见闻不广，甚至还不相信正确的解决方案。导致现在的开发团队很少考虑他们开发的功能是否真正解决了潜在的业务问题。因为他们衡量的是产出而不是结果。在敏捷开发宣言发布的16年后，大多数公司仍然只使用敏捷思维来交付产品。基于大规模的敏捷框架时而不能发挥作用。这些即将失败的企业正在采取受阻最小的路径，全一专注于改进软件开发。因此，很少有企业在业务层面上实现敏捷思维。

二、不完全的敏捷思维

我们能将组织视为一个五层堆栈。他们分别是文化，战略，战术，运作和目标。而企业制定的目标则会渗透到所有其他层级，因为它们代表了公司的运营和执行。 传统公司的组织状态如下：

• 文化-自上而下且受到掌控的；

• 战略-年度固定计划；

• 目标-遵循瀑布模型；

• 战术-由大赌注和长周期的反馈组成；

• 运作-瀑布式开发或项目管理；

• 我们可以对计划的的所有步骤进行详细定义;；

• 计划的众多部分是正确的；

• 市场状况将基本保持不变；

• 情况的变化很小，能将在年度审查处理这些问题，随后更新一个修订后的静态计划。

瀑布模型是基于项目的，瀑布模型不关注价值的产生。它们只是管理层批准的一系列项目。管理层正为功能点工厂制作方案。这种模式虽然能降低公司的负担，但却使企业难以承受日益递增的风险和浪费。 

三、从静态规划到动态规划的转变

我们不需要自上而下的5年计划，因为未来无法预测。而动态规划就包含变化。它在迭代模型中能以较小的计划周期工作。动态规划假定市场条件和计划本身将会发生改变。更重要的是，我们对目前问题的看法将随着对技术学习而产生更透彻的理解。因此，虽然我们使用敏捷开发，但我们正在使用瀑布模型处理其他任何事情，而这点是急需改变的现状。

• 文化-以团队为单位，建立以企业目标为核心的自治。 取代传统控制详细的计划，而是遵循使命原则。领导层则只需指定了“最终成果，目的和尽量少的限制。”

• 策略-由数据驱动，迭代式的，专注于验证可行性。

• 目标-依靠敏捷模型，使用OKR（目标和关键结果）。

• 战术-通过短周期反馈机制，运行故障安全式实验。

• 运作-使用敏捷开发。