OKR实践中的痛点(4):再谈老板的KR我的O

2021-05-10 17:10:00
杨瑞
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摘要:合理的OKR目标,应该形成网状结构,这样才是OKR的协同威力。

关于“老板的KR”和“我的O”之前写过一篇文章 《OKR实践中的痛点(1):老板的KR我的O,怎么办?》,引起过很大的争议,前段时间再次直播时,又有小伙伴对这个问题十分困惑,所以我再拿几个实例来讲讲。


基于传统目标管理/绩效考核的层级分解关系,大家对于上级的目标和下级的目标的关联关系很容易理解为“树状关系”。

如果我是老板,我有3个下属,在OKR的实践过程中,我如何让下属能够和我对齐呢?我不能写3个目标和一系列的KR,然后让他们照搬过去吧。这个时候大家的直觉思维,就是我写几个目标,然后将对应的KR给到下属,这样就对齐了。这样对吗?可行吗?


如果我有20个下属呢?每个下属一个KR?


如果我是CEO,我分管有运营、产品、研发和HR团队呢?每个团队的类型都有很大的差异性,如何操作呢?我要给每个团队一个目标和一系列的KR吗?


我们知道,OKR中的目标(O)和关键结果(KR)的关系属于充要条件,非常重要的一个知识是,KR都是假设出来的,KR在实施过程中极有可能碰壁,这个时候我们必须更换解决方案,从而引起KR的更改。


一个典型的例子如下:

CEO的目标O:企业销售额取得突破性增长,销售额从2个亿增长到5个亿。

KR1:全国范围内建立20家省级分公司(含直辖市);

KR2:举办200场销售大会;

KR3:开拓1000个战略客户;

KR4:和200个战略客户签订销售合同;


如果你是HR总监,看到这个目标和对应的KR,你肯定没有一条可以对应对吧,这个时候你的目标如何设定呢,你必须经过吸收和消化,制定出的目标应该是支持目标达到5亿的,人力资源管理方向的解决方案。


目标O:提供人员贮备,支持公司销售额战略性突破

KR1:招募30个优秀的省级分公司总经理;

KR2:优化升级绩效考核策略,输出新的绩效激励方案;

KR3:举办销售领袖训练营5期;

KR4:培养50名高级销售专家;


合理的OKR目标,应该形成网状结构,这样才是OKR的协同威力。

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