什么是战略？
- 2026-06-03 08:55:00
- OKR动态
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“战略”是商业领域里最被滥用的词汇之一。领导人们在每次全员会议上都会提及它，咨询师们也以战略研究作为自己的职业方向。然而，如果你让同一屋内的十位高管来定义“战略”，你得到的将会是十个截然不同的答案。这种模糊性带来的后果很严重：它每年都会让企业耗费大量的时间、金钱，还会损害企业的竞争地位。
那么，让我从实践者的角度来定义一下：战略是一系列经过深思熟虑后的决策，这些决策决定了你将在何处参与竞争、如何取得胜利，以及哪些事情是不应该去做的。其他的一切——比如发展蓝图、关键绩效指标、目标与关键成果等——都是基于这些战略决策而制定的。因此，在能够妥善执行战略之前，你必须首先明白战略的真正含义是什么。
什么是战略？其核心定义是什么？
迈克尔·波特堪称商业战略领域中被引用最多的学者。他认为，战略的精髓在于选择一组独特的活动组合，从而创造出与众不同的价值。在波特看来，战略并非在于比竞争对手做得更好，而在于做不同的事情——或者以完全不同的方式来做相同的事情。这一区别至关重要。提升运营效率——也就是以更快的速度、更低的成本或更高的可靠性来完成各项任务——确实能在短期内提升企业的绩效。但这种优势并非可持续的，因为竞争对手完全可以模仿这种方式来提升自己的竞争力。而一个精心设计的商业战略则能让企业处于一种难以被竞争对手复制的有利地位。
因此，每位领导者首先需要回答的问题不是“我们该如何改进？”，而是“我们应该在哪些领域取得胜利？为什么顾客会选择我们，而不是其他所有替代方案？”
战略与运营效率：两者之间的差异为何重要
在与数百家机构的合作中，我发现有一个错误被反复犯着：领导者将运营改进视为战略任务。他们设定与效率提升、成本削减和流程优化相关的目标——这些目标当然都很重要——但却把这些目标当作战略重点来对待。结果，员工们虽然付出了努力，但企业却无法真正取得竞争优势，无法在行业中脱颖而出。真正的商业战略需要做出各种权衡。当西南航空公司决定专注于短途、低成本的航线时，它放弃了机上餐饮服务、固定座位安排以及商务舱等设施。这么做并非为了节省成本，而是为了打造一种独特且难以被其他传统航空公司模仿的运营模式。这才是战略在实践中的体现。
“战略的关键不在于比别人更擅长做同一件事。而在于做到真正的与众不同——并做出必要的取舍，以保持这种独特性。”——尼基尔·梅尼，OKR国际公司
塑造商业战略的五大力量
在任何组织能够制定出成功的商业战略之前，它必须先了解影响其所处行业的各种竞争因素。波特提出的“五力模型”为这种分析提供了极为有效的工具。该模型揭示了决定行业盈利能力的五种结构性力量，进而帮助我们判断各种竞争态势的吸引力如何。此外，了解这些力量有助于领导者们明确：自己的竞争优势在哪些方面最容易受到威胁，而在哪些方面则最为稳固。
五力模型能揭示出关于你所在位置的哪些信息？
在我的咨询工作中，我总是在任何战略规划工作的开始阶段运用“五力模型”来进行分析。这一方法有助于避免最危险的策略失误——即基于内部假设而非外部现实来制定计划。此外，它还能迫使领导层在投入资源之前，先面对有关所在行业的那些棘手的现实情况。战略规划始于清晰的愿景
在战略规划中，再严谨的分析也无法产生成效，除非有明确的愿景作为指导。愿景并非挂在墙上的标语而已。它其实是领导团队必须回答的最根本的问题： “我们最终想要成为什么样子？为什么这如此重要？”詹姆斯·柯林斯和杰里·波拉斯在他们的开创性著作《打造企业的愿景》中指出，任何一个能够长久存续的企业的愿景都必须包含两个要素：
- 核心理念——即一个组织的本质特征，是永恒不变的。它是能够在领导层更迭、市场变化以及经济周期波动中依然保持不变的特质。它为组织在动荡时期提供了稳定的根基。
- 憧憬的未来——那种雄心勃勃、着眼于长远目标的愿景，它能让组织突破自身的现有能力极限。正是这样的目标，让战略规划的辛勤付出变得有意义。
因此，愿景并非战略的成果，而是战略制定的起点。那些在没有明确、统一的愿景的情况下就开始制定战略计划的领导者，会浪费大量精力去争论那些本可以轻易解决的重点问题。而如果他们能先确定组织的发展方向，那么这些问题几分钟内就能得到解决。
愿景如何与OKR相衔接
这就是我二十年来的OKR实践与经典战略理论相交汇的地方。OKR并不能取代企业的愿景，而是将愿景转化为具体、可操作的行动计划。具体而言，目标将企业所设想的未来转化为一系列具有激励作用、且有时间限制的优先事项。而关键成果则用于衡量各个团队在每个季度内实现这些目标的进展情况。因此，一个设计良好的OKR体系并非仅仅是叠加在战略之上的绩效管理工具。它其实是让企业战略能够传达给组织中每一个团队和每个人的机制。没有这样的机制，再出色的战略也只不过是一份文件而已，而无法成为指导行动的准则。
商业模式创新：当战略需要重新塑造时
有时候，要建立起强大的竞争优势，仅仅改进现有的经营方式是不够的。必须彻底重塑商业模式才行。马克·约翰逊、克莱顿·克里斯滕森和亨宁·卡格曼在《重塑你的商业模式》一书中指出，企业应当定期审视当前的商业模式是否仍能满足客户的需求，以及它是否能够带来企业所需的回报。在任何商业模式的核心中，都有四个相互依存的要素：
- 客户价值主张——你为目标客户解决的正是他们面临的问题所在，同时，你的解决方案为何比现有的其他选择更优越。
- 利润公式——即你的组织通过何种机制来创造收入、控制成本，从而实现可持续的经济价值。
- 关键资源——那些能够帮助你实现成本、销量和利润目标所需的人力、技术、合作伙伴关系以及知识产权。
- 关键流程——那些能够让组织持续、高效地执行其核心价值主张的运营和管理机制。
同样，亚马逊也从一家在线书店发展成了一个覆盖全球的零售与科技生态系统。此外，它还通过“亚马逊网络服务”这一业务来利用自身的物流和云计算基础设施来创造利润。如今，“亚马逊网络服务”已经成为了亚马逊总运营利润的重要组成部分。这种转型意味着需要彻底重塑商业模式，而不仅仅是对其加以优化而已。
你应在何时重新设计自己的商业模式呢？
在为各类组织进行战略规划时，我会留意三个迹象，这些迹象表明是时候对现有的商业模式进行重新审视了：即便收入在增长，利润率却在下降；尽管调整了价格或改进了产品，但客户流失率依然居高不下；还有那些拥有完全不同成本结构的新兴竞争者正在抢占市场份额。当这些迹象同时出现时，单纯的渐进式改进已无法让企业恢复竞争优势，此时就需要进行彻底的商业模式重塑了。平衡计分卡：将战略转化为行动
仅仅存在于演示文稿中的出色商业策略，根本无法带来任何竞争优势。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在创建“平衡计分卡”时，正是为了弥补这一执行上的缺口。平衡计分卡将战略从一份空洞的规划文件转化为一种有效的管理系统。平衡计分卡从四个相互关联的视角来整合各项战略目标：
- 财务方面——指的是策略必须带来的经济成果，这样才能让股东满意，并从而持续吸引投资。
- 客户——那些能够带来收入并提升客户忠诚度的价值主张与客户体验。
- 内部流程——即你的组织必须具备的、能够出色完成各项任务的能力，这样才能实现为客户创造价值的目标。
- 学习与成长——那些有助于实现持续改进与创新的人才、体系及文化方面的投入。
平衡计分卡与OKR：相辅相成的管理工具
领导者们经常问我，是应该使用平衡计分卡，还是OKR。我的回答始终如一：两者各有用途，且可以相互补充。平衡计分卡提供了战略框架——也就是将各项运营举措与财务成果联系起来的逻辑体系。而OKR则起到了确保执行节奏的作用——通过季度考核的方式，让团队始终专注于实现该战略框架中的最高优先级目标。因此，我所合作过的那些战略规划最为成熟的组织，都会同时运用这两种方法。他们会通过平衡计分卡来确定四个方面的战略重点，然后将这些重点转化为季度目标，让每个团队都能参与目标的制定、执行和评估。这样一来，战略规划就不会在年度规划周期之间被搁置不用，而是能持续指导着每周的决策制定工作。
一刀切不可行：需根据具体情况制定商业策略
现代战略思维中最重要的观点之一是：正确的商业战略完全取决于企业所处竞争环境。马丁·里夫斯、克莱尔·洛夫和菲利普·蒂尔曼斯在《你的战略需要一个策略》一书中详细阐述了这一观点。他们根据环境的可预测性和可塑性，提出了五种不同的战略类型。
因此，在设计战略规划流程时，首先需要回答的问题不是“我们应该采用何种策略？”，而是“我们实际上所处的竞争环境是怎样的？”。这个问题的答案将决定哪种战略模式最为合适，而哪种战略模式则很可能会失败。
如何制定商业战略：七步法流程
A.G.拉夫利、罗杰·马丁、简·里夫金和尼古拉·西格尔科在《将科学原理运用到战略制定中》一文中提出了一种七步法，该方法有助于将分析思维与创造性见解相结合。我在自己的战略规划工作中广泛采用了这一方法，发现它总能帮助我们制定出既富有创意又符合实际情况的战略方案。- 明确战略选择的范畴。要清晰界定当前需要做出的决策。如果战略选择的范围界定不清，那么再出色的分析也只会针对错误的问题展开。例如，特斯拉在早期并没有将战略目标定为“如何销售更多的电动汽车？”，而是“如何让电动汽车受到主流消费者的青睐，而不仅仅是那些愿意尝试新技术的早期用户？”
- 激发各种战略可能性。尽可能多地思考各种方案——包括那些非传统的方案。此阶段的重点在于拓展思路，而非对方案进行评估。大多数团队都急于进行分析和筛选，以至于那些有创意的方案根本来不及被认真考虑。
- 明确成功的条件。对于每一个战略选择，都需要确定在外部环境中必须满足的特定条件，只有满足了这些条件，该战略选择才能带来竞争优势。这一步有助于将那些模糊的可能性转化为可以验证的假设。
- 找出阻碍人们做出选择的障碍。明确那些让人们认为某些选择不可行或不合逻辑的假设或信念。这些障碍往往反映出人们的认知偏差——而非真正的外在限制因素。战略团队需要直面这些认知偏差，加以克服。
- 设计有效的测试方案。对于第3步中确定的每种情况，都要设计出能够产生实际验证数据的低成本测试方法。同时，要优先选择那些能够最有效地区分出可行方案与不可行方案的测试方法。
- 进行测试吧。运行这些测试时，要明确以“否定自己所倾向的选项”为目标。在设计阶段，确认偏误导致的失败比任何外部竞争因素都要多。
- 做出战略选择。挑选出能在考验中脱颖而出的方案。为之付出努力，接受必要的妥协，确保方案具有可行性；同时，还要设定可衡量的目标与关键成果指标。
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