利用OKR实现规模扩张：一个警示故事 - OKR动态

摘要：了解某家初创企业是如何运用OKR（目标与关键成果）却依然失败的。OKR并不能替代战略规划。看看掌握OKR的方法如何帮助企业实现持续成功。

创业意味着要不断寻找新的方法来完成各项任务。2013年，像Airbnb、Uber和Warby Parker这样的基于应用程序、直接面向消费者的企业，利用技术打破了传统行业的格局。在创业初期，这些企业并未实现盈利，但只要有一个能够推动其快速发展的可行计划，就足以吸引投资者。

从初创企业发展成成熟企业的情况极为罕见——多达90%的新创企业在成立的第一年就会失败。过度投入资金而未能及时获得收入，是导致这一现象的常见原因。即便拥有出色的创意和高效的运营模式，许多公司依然无法准确判断产品是否适合目标市场。

有一家初创公司是通过惨痛的教训才明白这一点的。我们称这家公司为“Egan”。它试图像打车应用改变传统出租车行业那样，来变革定制装框行业。通过将装框服务引入智能手机，他们看到了进入这个价值19亿美元的市场的机会。

这个概念很简单：用户上传照片后，选择相框样式和表面处理方式，快递员就会从客户家中取走订单，将其送到Egan的仓库，然后再由仓库将订单发送给各个相框加工点。Egan承诺3天内即可将相框送还给客户，这一速度远远快于那些大型零售连锁店——当然，为此需要支付一定的额外费用。

初步调查表明，许多客户认为传统的相框制作服务既昂贵又耗时。通过让这一流程变得更便捷、成本更低，他们认为客户会更愿意购买更多相框来保存纪念品和照片。一切迹象都表明这个计划可行，投资者也表示同意。

通过OKR推动业务增长

在创业初期，伊根就筹集到了超过5000万美元的资金。客户们非常喜欢这种体验，还主动向他人推荐。董事会成员也很兴奋，投资者同样如此——大家都致力于推动公司的发展。这样的压力其实是在意料之中的，而伊根的领导团队则对能够应对这些挑战充满信心。毕竟，他们此前已经成功运用过相关策略来应对类似情况。目标与关键成果多年来，该公司一直采用OKR目标设定体系。这一体系帮助公司始终专注于在应用程序上提供优质的客户体验，确保城市各处的货物配送都能顺利进行，同时通过积极的营销与推荐策略来推动业务发展。

“他们是OKR目标的优秀运用者，”Egan公司的主要投资方Kleiner Perkins的合伙人瑞安·潘查德萨兰说道。“他们有明确的方向，也具备……”级联的和阶梯式OKR。他们不断调整各项数值，最终实现了目标。

每一次取得成功后，Egan都会设定更高的目标。该公司的创始人兼首席工程师认为，这款应用是这项服务的基础，因此他们致力于为消费者提供更先进的科技产品。可靠的技术意味着送餐员能够更快地接取物品，而制作者也能更快地完成纪念品的制作。

不久之后，Egan开始将业务扩展到新的城市。在一年内进入五个新市场无疑是一项巨大的风险，但获取新客户则是至关重要的。他们还制定了针对性的营销策略，以吸引那些身为年轻人父母的受众群体——这类人通常有更多需要保存的纪念品。Egan的运营目标是在10个月内将用户数量增加到1300万，而且他们一次又一次地实现了这一目标。然而，快速的扩张给Egan的运营带来了巨大压力。从库存、包装材料、场地租赁、采购成本到快递费用，每笔订单都会让Egan蒙受损失。要持续实现增长目标，就意味着要承担更大的财务风险。简而言之，这种商业模式是不可持续的。

“没有什么是错的。”成长型思维“因为当你使用OKR时，”潘查萨拉姆说道，“但那些OKR究竟要求团队去完成什么任务呢？”

尽管埃根遵循了许多关于OKR设定的最佳实践，但他还是犯了一个常见却致命的错误：在尚未经过验证的市场上设定OKR目标。他的OKR目标虽然明确且相互关联，但所采用的策略却是错误的。客户们只会下小订单，而且每年只使用该服务几次。在多个城市维持配送网络和仓库的成本非常高。为了实现持续发展，埃根需要客户能够反复下大订单。而等到他转向与小型企业主、艺术画廊及学校建立更盈利的合作伙伴关系时，他的资金已经耗尽了。

使用“学习OKR”来验证策略

那些反对使用OKR的人通常建议，只有在企业准备好实现规模化发展之后再采用这一框架，因为他们担心OKR会迫使团队在尚未充分审视战略的情况下就急于追求业绩提升。潘查萨拉姆则对这种风险有不同的看法。他说：“每当企业遭遇失败时，人们往往就会把责任归咎于OKR，但实际上OKR并不能自动告诉人们该做什么。”OKR明确了你为团队设定的发展方向。”

作为一名风险投资家，潘查萨拉姆指出，“不惜一切代价追求增长”的心态往往会让企业跳过这个试验阶段。他说：“当你在做一些新的事情，比如创办一家新公司、组建一支新团队，或者尝试进入一个新的市场时，就应该设定以这些目标为依据的OKR。”输出可能会把你引上一条你尚未准备好走的道路。

确定发展方向往往并非易事，尤其是对于那些新创办的企业而言。在初期，通常会有多种可行的发展路径，而如果没有足够的数据作为依据，团队就难以决定该选择哪条道路。在这种情况下，Panchadsaram为初创企业、研究团队以及大型企业提供了一种不同的方式来设定OKR——即通过学习的方式来制定目标。他将其称为学习OKR它有助于团队在概念验证阶段更有效地运用OKR。

任何读过的人衡量重要的事物可能已经熟悉两类OKR：坚定且有抱负两者都是团队必须实现的宏伟目标。但是学习OKR让团队能够在全力投入某项工作之前，先验证或推翻那些关键的假设。OKR思维方式将讨论的重点从“我们试图实现什么”转向了完成“在接下来的90天内？”改为“我们究竟试图做些什么”学习在接下来的90天内？

在伊根的案例中，一个“学习类OKR”可能看起来像这样：
O：证明客户需要我们的装框服务。
kr1：客户每季度的订单金额超过60美元。
kr2：各地区的净推荐值均超过85。
kr3：将每单快递服务的成本降至50%以下。
kr4：建立与个人客户相比的小企业的绩效指标。

当某个学习OKR未能达成目标时，这无疑是一个信号，表明……在继续之前先修改策略。在上面的例子中，KR4在小型企业、艺术画廊和学校这类机构中能展现出更强的盈利能力。如果将OKR视为一种测试产品与市场匹配度的手段，就会发现这些机构的客户通常每年只下单一两次，而且每次只订购一件商品，因此无法满足KR1和KR3的要求。简而言之，个人客户并非Egan的服务所适合的初始目标市场。为了维持快递、仓储和运输方面的高昂成本，他们首先需要建立以更稳定的客户群体为基础的业务模式，之后再逐步拓展到个人客户群体。KR4表明，那些会更频繁地下订单且购买数量更多的小型企业或当地学校，才是更适合实现业务扩张的目标对象。

Egan原本就是一家直接面向消费者的企业，因此它专注于服务个体客户是合情合理的。不过，在没有充分了解市场状况的情况下就设定增长目标，这或许导致了Egan的倒闭——尽管有大量客户对这项服务极为满意。如何在发展与学习之间找到平衡，是每个企业都面临的难题。Panchadsaram坦言，要想从投资者或捐助方那里获得资金支持，往往就需要展现出与利润无关的发展成果。“在业务快速发展的时候，人们往往会只关注数字，”他说，“但在制定战略时，还有许多同样重要的考量因素。千万不要忘记这些。”衡量实现稳定可持续发展所需的其他关键绩效指标。。”

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