浅谈关于OKR管理方法

2018-04-25 15:59:00
未知
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三茅
2078
摘要:公司如何实施OKR?
最近一些朋友咨询关于OKR的管理方法,有朋友认为OKR是基于KPI的迭代方法,有朋友认为OKR是一种全新的绩效管理工具,因工作需要,笔者曾做过相关了解,以笔者多年的咨询经验来看,OKR更多是一种目标管理方法,既不是KPI的迭代品,也不是单纯的目标管理方法。
OKR最早实施范例基于GOOGLE公司的案例,作为GOOGLE重要的管理工具,GOOGLE对它的企业内部以及投资的企业均使用OKR管理工具,以后才逐渐在其他企业中推广。
OKR的全称是"ObjectivesandKeyResults",翻译过来就是"目标和关键成果"。它是一种目标管理方法,是一种能够让企业更好的聚焦战略目标,更好的集中配置资源,更好的使团队上下同欲的管理方法。


一、OKR的精髓是什么?

1、OKRs要是可量化的(时间&数量),比如说一个季度产品一次检验合格率98%、一个月内不良率控制5%、三个月写出10+点击率文章、五个月实现100万用户注册等。
2、目标是有野心的,带有挑战性。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。
3、每个人的OKRs在全公司都是公开透明的。比如每个人的工作职责里记录岗位目标,评分规则与实施内容等。至少说公司的高层,或是部门的领导要能清晰的知道自己的下属有哪些目标,员工与员工间互相知道对方的目标,这样便于上下左右监督与激励。
最重要的核心有两点:首先,O与KR是不相同的,作为目标的O要有挑战性与指导性,作为支持要素的KR是为了更好的完成O的落地,KR就必须能够量化,可以实现、一个0可以有几个KR相协同。其次,公司、部门,个人三个层级OKR不同,公司的目标是战略层面,是高层需要负责落实的,部门与个人的目标都是满足组织与个人需要优先做什么的问题。


二、为什么要实施OKR?

OKR区别于KPI的一个重要因素是,KPI是绩效考核工具,对结果负责,而OKR是目标管理工具,既关注过程,也关注结果,但是不对结果进行考核,相对来说,OKR的实施对员工的薪酬影响不大,因此不会被过度抵触。
1、可以让整个公司或是组织能够抓住重点工作,对标主要矛盾。
2、可以让整个组织成员都明白组织与个人的目标在哪里,需要做什么,做到什么程度,达到什么目的。
3、不给组织成员压力,在不会被考核的前提下,方便组织成员间的有效沟通,能够让组织成员间良性互动,以提高组织凝聚力与向心力。

三、OKR实施流程


虽然说OKR不同于KPI,但是在实施的流程中有许多相似之处,具体见下图(百度资料)

1、自上而下去落实,实施OKR之前,先由高层领导确定整个公司的目标,再对目标进行分解,同时各部门根据自己的目标可以继续分解每个细节,由若干个小目标组成。可以由公司高层会议确实,也可以由公司全员管理会议提出。
2、提取关键结果,也就是确定KR,有了目标,还需要确定达到这个目标需要实现的一些关键结果。

3、确定周期,无论是KPI还是OKR,都要制定一个具体的实施时间表,即实施周期,让全体成员明白时间紧迫性。

4、评估,当一个周期结束时,需要对周期内实施情况进行评估与反馈。区别是,KPI的反馈与薪酬等管理手段相连,而OKR不会,只会校准目标与关键成果是否合理,在第二个周期开始前进行合理调整与检查。


四、OKR实施对公司的条件的要求

既然OKR如此好用,是不是适合所有公司呢?笔者认为,现实不是这么简单,任何一个管理工具的成功实施,离不开具体公司环境与条件的分析与解剖。笔者认为,有几个要素需要注意:
1、公司文化支撑,公司文化是实施企业管理的基础,不是每个公司的文化都能适应相关的管理工具,而企业文化将会影响职业经理人团队的成熟度,管理层的领导力,员工自主管理意识的觉醒等,合适的公司文化必须用合适的管理工具与之相匹配。
2、公司有清晰的战略目标,同时公司与部门,部门与员工间的目标迭代或是分解是统一的,而不是互不关联。同时要求公司公开每个与公司运营有关的目标,让每个目标深入人心。
3、公司管理层的职业素养,一项管理工具的实施,并不意味着该管理工具是否先进,而在于公司管理团队的思想深度,以及对管理哲学的理解。工具只为管理服务,而不是工具控制管理者。
4、公司管理体制的规范性,OKR更多的作为目标管理工具,需要团队内部不断的沟通与反馈,如果公司的管理体系出现组织交流壁垒与障碍,将会影响到OKR的有效推行,公司管理体系越是呈开放性的,越是容易有实施OKR的土壤。
5、完善的绩效管理体系做保障,OKR不是绩效管理工具,要保障OKR得到落地,必须有让员工去执行的动力或是支撑,员工除了明白需要做什么,如何去做,做到什么程度后,还需要知道,如果做不到会有什么样的后果?该后果对自己前途与在该公司的职业发展有多少关联性,所以,实施OKR的公司是基于KPI+OKI或是BSC+OKR等,至少有一套合理完善的考核体系的基础上,OKR才有实施的保障。
6、管理层对管理预期的包容度,一项管理工具的引进与实施,在短期内将无法看到明显效果,这就需要管理层对该工具的强大信心与对未来实施的坚持,如果管理层的目光不够长远,仅从短期结果来判断利害得失,那么将无法看到期望的效果。
7、培训体系的完整性,OKR的实施不仅仅是HR一个部门的事务,而公司全体员工需要落实的事项,HR需要将培训功能发挥到极致,配合公司高层对全体员工进行该项目管理培训,让每一个组织成员都了解它的意义与实施要领,如果仅是某几个人知道OKR,那么OKR是无法在组织内部实施的。
8、公司员工的参与度,OKR是需要全员参与的工具,在一定程度上需要参与员工具备一定的自我管理能力,强烈的责任感与主人翁意识,或是良好的配合意识,如果员工的思想认知能力跟不上管理工具的要求,再好的管理工具在实施过程中都会出现不同程度的折扣,严重者将会直接影响到该管理工具的实施成败。

笔者认为,任何一种管理工具不是凭空想象的,也不是静态的管理模型,它需要在特定的管理环境下才能有效的运营,合适的才是最好的,而不是先进的都是最好的。如果企业内部没有做好相应的准备,就不要轻易尝试OKR,没有大企业的命,最好不要得大企业的病。