玩转KPI、BSC、OKR,你就是绩效管理高手!(下)

2018-05-17 09:50:00
丰台职业技能培训学校
转贴:
搜狐
966
摘要:我们衡量管理的成果,最终也是看绩效实现的程度。而不是管理者风格、魅力和影响力,也不是管理者高大上的背景和运用的时髦管理方法与工具。

静态的控制思维和动态的自我管理思维

1.KPI 是一种静态的控制思维。

KPI所应对的环境,是静态稳定的,业务逻辑和业务结果可以预测的,是工业化大生产思维的产物。在工业化大生产时代,科学管理就是严格控制,无论是泰勒的科学管理和法约尔的组织管理,人被组织当作一种工具,要按照组织要求来运转。

2.OKR 是一种动态的自我管理思维。

OKR所对应的环境,是动态变化的,业务逻辑和业务结果有的时候无法预测,需要经过实践去验证,是互联网时代的产物。而且,OKR崇尚增量思维,希望不断的创新挑战。

OKR,通过目标的清晰化,为授权建立了基础。推进OKR成功的企业,一定是一个充分授权的企业;同时,目标的公开透明(透明产生了责任的承诺),共同促进了自我管理。

指标来源方法不同

这里说的“指标”,是指“评价什么东西”。

1.KPI指标的来源,在实践过程中包括三个方面:

(1)财务指标,按照财务数据构成直接分解,这部分分解到个人很少,主要是销售收入、收款等。

(2)非财务指标,直接落到具体的责任人。

(3)其它大多指标,根据员工的岗位职责。要符合两个特点:主要的工作要能涉及,指标要可以量化。

2.BSC指标,是按照财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度提取,这个在实践中各个组织都大同小异,差别大的仅仅在内部运营上的指标。

由于BSC四个维度的指标是由KPI组成的,而且实践很少应用与分解到个人,所以后续讨论就将BSC和KPI结合起来论述。

3.OKR指标,一部分个人目标来自于上级组织的O或者KR里一部分,另一部分来自员工本人工作岗位的重要工作结果。

(1)目标应该包含几个维度,那么不同的维度就产生不同的KR。

(2)实现目标的业务逻辑是什么,比如需突破的关键障碍或者需要解决的关键步骤和问题。

OKR的指标一定是基于现状分析和业务实现分析的基础上形成的。即使是同一个O,在不同的时期也一定会有不同的KR。

指标值形成不同

这里说的“指标值”,是指“要达到什么程度”。

1.KPI的指标值

KPI的指标值设定基于两点:公司有确定要求的(比如财务指标),那么必须严格按照这一点分解;没有明确要求的,通常由个人通过博弈获取。尽管我们要求KPI要有挑战,但是由于KPI注重考核,从而使得实际上指标值没有什么太大的挑战。我们在实践中也会出现一种现象:公司目标没完成,但是各部门各个人指标完成的都好。原因是什么?复杂的权重和评分体系造成了这种失衡。

2.OKR的指标值

OKR由于包含O和KR两个方面。

O,如果是由上级KR分解而得,由于其蕴含挑战性和雄心勃勃,其量化的指标值一定至少持平或者高于上级KR的指标值。

KR指标值,会参照O所客观要求达到的结果和上期或同期数据而制定。

而且,在制定过程中,通常由个人提出。但由于其评价不和考核关联要求,在指标沟通过程中,个人很可能会提出“雄心勃勃”的目标。

指标调整周期不同

1.个人KPI,由于其来源于岗位,而岗位职责在一定时期内是保持稳定的,因而指标经常保持不变。至少,一个考核年度内,个人KPI基本会保持不变。

2.个人OKR。OKR一般是一段时间内聚焦的重点,随着时间的推移,重点肯定会发生变化。即使是岗位职责不变,一段时间需专注的领域与业界也有所不同。OKR一定会根据专注的不同而调整。同时,季度的OKR检视,也会促进员工重新思考业务逻辑,重新调整指标。

OKR 需要季度刷新。

激励方式不同

1.KPI管理方式,崇尚“没有考核就没有管理”,希望通过外在的压力(奖赏和惩罚)来推进绩效实现。这是一种外在激励方式。

2.OKR管理方式,是通过自我管理、目标赋予工作意义、自我挑战和成长的方式,通过营造内驱力来推动绩效。

“胡萝卜加大棒”的政策,有七宗罪:奖励让内在动机消失;奖励让成绩大幅下降;奖励在扼杀创造性;奖励抑制了善行;引发不道德的行为;奖励会让人上瘾;奖励短视的行为。

企业要将外在的激励转向促进员工内驱力的产生。人类的天性决定了人们会寻找自己对命运的掌控,我们要促进自主、专精(把想做的事情越做越好),赋予工作意义。

那么,KPI、BSC、OKR能否找到交叉点?

我觉得可以。企业可以建立这样一套体系:采用BSC描绘组织中长期战略,使战略全面清晰;用KPI建立状态指标,监控运营状态,考核业绩;用OKR给每一位员工设定过程目标,使精力聚焦,激发员工进行自我的过程管理,最终实现企业年度战略目标。