玩转KPI、BSC、OKR，你就是绩效管理高手！（下）

静态的控制思维和动态的自我管理思维

1.KPI 是一种静态的控制思维。

KPI所应对的环境，是静态稳定的，业务逻辑和业务结果可以预测的，是工业化大生产思维的产物。在工业化大生产时代，科学管理就是严格控制，无论是泰勒的科学管理和法约尔的组织管理，人被组织当作一种工具，要按照组织要求来运转。

2.OKR 是一种动态的自我管理思维。

OKR所对应的环境，是动态变化的，业务逻辑和业务结果有的时候无法预测，需要经过实践去验证，是互联网时代的产物。而且，OKR崇尚增量思维，希望不断的创新挑战。

OKR，通过目标的清晰化，为授权建立了基础。推进OKR成功的企业，一定是一个充分授权的企业；同时，目标的公开透明（透明产生了责任的承诺），共同促进了自我管理。

指标来源方法不同

这里说的“指标”，是指“评价什么东西”。

1.KPI指标的来源，在实践过程中包括三个方面：

（1）财务指标，按照财务数据构成直接分解，这部分分解到个人很少，主要是销售收入、收款等。

（2）非财务指标，直接落到具体的责任人。

（3）其它大多指标，根据员工的岗位职责。要符合两个特点：主要的工作要能涉及，指标要可以量化。

2.BSC指标，是按照财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度提取，这个在实践中各个组织都大同小异，差别大的仅仅在内部运营上的指标。

由于BSC四个维度的指标是由KPI组成的，而且实践很少应用与分解到个人，所以后续讨论就将BSC和KPI结合起来论述。

3.OKR指标，一部分个人目标来自于上级组织的O或者KR里一部分，另一部分来自员工本人工作岗位的重要工作结果。

（1）目标应该包含几个维度，那么不同的维度就产生不同的KR。

（2）实现目标的业务逻辑是什么，比如需突破的关键障碍或者需要解决的关键步骤和问题。

OKR的指标一定是基于现状分析和业务实现分析的基础上形成的。即使是同一个O，在不同的时期也一定会有不同的KR。

指标值形成不同

这里说的“指标值”，是指“要达到什么程度”。

1.KPI的指标值

KPI的指标值设定基于两点：公司有确定要求的（比如财务指标），那么必须严格按照这一点分解；没有明确要求的，通常由个人通过博弈获取。尽管我们要求KPI要有挑战，但是由于KPI注重考核，从而使得实际上指标值没有什么太大的挑战。我们在实践中也会出现一种现象：公司目标没完成，但是各部门各个人指标完成的都好。原因是什么？复杂的权重和评分体系造成了这种失衡。

2.OKR的指标值

OKR由于包含O和KR两个方面。

O，如果是由上级KR分解而得，由于其蕴含挑战性和雄心勃勃，其量化的指标值一定至少持平或者高于上级KR的指标值。

KR指标值，会参照O所客观要求达到的结果和上期或同期数据而制定。

而且，在制定过程中，通常由个人提出。但由于其评价不和考核关联要求，在指标沟通过程中，个人很可能会提出“雄心勃勃”的目标。

指标调整周期不同

1.个人KPI，由于其来源于岗位，而岗位职责在一定时期内是保持稳定的，因而指标经常保持不变。至少，一个考核年度内，个人KPI基本会保持不变。

2.个人OKR。OKR一般是一段时间内聚焦的重点，随着时间的推移，重点肯定会发生变化。即使是岗位职责不变，一段时间需专注的领域与业界也有所不同。OKR一定会根据专注的不同而调整。同时，季度的OKR检视，也会促进员工重新思考业务逻辑，重新调整指标。

OKR 需要季度刷新。

激励方式不同

1.KPI管理方式，崇尚“没有考核就没有管理”，希望通过外在的压力（奖赏和惩罚）来推进绩效实现。这是一种外在激励方式。

2.OKR管理方式，是通过自我管理、目标赋予工作意义、自我挑战和成长的方式，通过营造内驱力来推动绩效。

“胡萝卜加大棒”的政策，有七宗罪：奖励让内在动机消失；奖励让成绩大幅下降；奖励在扼杀创造性；奖励抑制了善行；引发不道德的行为；奖励会让人上瘾；奖励短视的行为。

企业要将外在的激励转向促进员工内驱力的产生。人类的天性决定了人们会寻找自己对命运的掌控，我们要促进自主、专精（把想做的事情越做越好），赋予工作意义。

那么，KPI、BSC、OKR能否找到交叉点？