别人家的OKR“包治百病”, 自己家的OKR“水土不服”,为什么?

2021-12-07 10:43:00
邢子培 王曙光
转贴:
36氪
188
近年来OKR在各大企业都变得特别火。综合一些想引入或已经引入了OKR的公司,总结出了四个方面的主要原因:

一是洋气
作为一种管理手段,感觉一提KPI和BSC就是上个世纪的方法论了,怎么说明我们公司与时俱进?
怎么说明我们有高科技的基因和指数型增长的追求?
我们是用OKR的!

二是格局
国内在推广OKR的过程中几乎都是在强调“自下而上”这个点,仿佛只要用了OKR,员工就有了发声的渠道和机会,显得公司特别尊重人性,具备了成为美好组织的可能。

三是灵活
商业环境越发VUCA,非常考验洞察能力和应变水平,领导层万一押错了怎么办?OKR既能部分发挥“三个臭皮匠,顶个诸葛亮”的集体智慧,又能召集大家一起走弯路而不抱怨,何乐而不为?


四是高度

“OKR是用来引领而不是用来达成的!”
这样不就可以合理合法的拍一个高目标而不接受反驳了吗?!这种“走捷径+搞运动”式组织建设的例子确实并非少数。

很多领导人还是期待一副“灵丹妙药”可以令组织之痛药到病除、妙手回春,依然心存“出奇招”可以制胜的侥幸。



其实,很多时候我们看到了个别公司OKR“包治百病”的表象,却没有看到人家为OKR落地持续“练内功”所付出的努力。
或者说,自己的OKR之所以“水土不服”其实是因为并没有真正花时间和精力为OKR的落地培养肥沃的水土。


OKR,作为一个主要解决目标管理与沟通的工具,代替不了很多的组织基本功。这些基本功不修炼好,OKR就像沙上建塔,看起来一学就会,实际上一用就错。



第一、OKR代替不了领导者高质量的思考和洞察

OKR做得好,离不开对外部、内部环境充分的理解,离不开在使命愿景引领下对于企业发展短中长期的规划和布局,更离不开制定者的思维模式、独特经验和专业能力等。

也正是这些东西,才令你的OKR可能也可以与众不同、出类拔萃,才可能令你可以在纷繁芜杂的现象和问题中抽丝剥茧,做出正确的分析和判断。

可能有人会说OKR不是团队共创产生的么?为什么一定要刻意强调领导者思考和洞察的质量?

因为共创是需要输入的,尽管输入可以从每个人来,但是领导者往往掌握着更多的内外部整合信息,甚至知识。

有一句英文俗语叫作“Garbage In,Garbage Out(GIGO)”,译成中文的意思就是说“无用输入,则产生无用输出”。如果领导者不能以身作则的从实际和愿景出发,不能进行高质量的深度思考,那么一群人在一起其实也不是“共创”,而是“起哄”。而且如果领导者思考和洞察的质量不过关,他也没有办法真心的听取、鉴别和接纳不同的意见和建议,更不要提互相激发产生新的主张了。


当然,事无巨细过于爱做决策,以及能拖就拖过于不爱做决策的领导者多用用OKR这个框架还是可以的,可以在一定程度上锻炼结构化思考,便于将想法、思考与判断归集到目标和关键结果之中,进而形成共同语言。



第二,OKR代替不了基础却必要的管理动作


很多人在知道OKR成就了Google和Netflix,以及被很多硅谷创业公司使用之后就跃跃欲试了,更何况看起来这个工具的样子居然如此简单。

但是,如果你以为仅仅是写出OKR就万事大吉了,那么你终究停留在对OKR部件级别的照猫画虎。OKR自开始之初就是和CFR一起呈CP状出现的。只引入OKR而不强调CFR的企业就是走捷径、抄近道、耍流氓。(CFR是英文Conversation + Feedback + Recognition的缩写,也就是在员工沟通管理中要求的对话、反馈和认可。)


当然这种要求是对所有人都适用的,只是管理者往往要求身先士卒。没有CFR的能力,好的OKR是无法产生的,因为没有深度汇谈的共创质量,只能又成为一言堂之后的告知和推销。同时,OKR所要求的大量的周进展、月校准、季复盘也是无法实施的,这样也就从根本上没有办法体现OKR强调的FACTS的特点和原则。



第三,OKR代替不了具体的部门或项目行动计划


这一点在具体的实操层面上,很多人都是有误解和误差的。误解主要体现在撰写中,在写完激动人心的目标O之后,关键结果KR的书写是有两种形式的。


为了理解方便,我称之为“如何衡量型KR”和“如何实现型KR”,具体的写法就是“我怎么知道实现了目标”,和“我如何才能实现目标”。

“如何实现型KR”也可以称之为“里程碑型KR”,就是到什么时候要完成什么事情。很多人以为这就是行动计划,其实并不是。

里程碑可以理解为大的阶段性的有形交付物,若干行动计划才能形成一个里程碑,因此用里程碑是没有办法代替具体行动计划的。当然,用衡量标准写KR就更加需要行动计划。执行OKR严格的公司一般会周会上一起过KR的进展情况。这可以作为流程的一部分但没有必要花费太多时间。

出现这种情况主要归结为两个原因:一是结果有无显著变化都可能会误导动作;二是结果暂时性的好坏可能都未必能充分说明问题。


周会上面最应该花费时间一起看的其实是协商一致、投入资源的行动计划的进展和有效性:有没有开始?有什么发现?要不要调整?需要哪些帮助,等等。


与不写行动计划形成鲜明对比的就是直接把OKR写成了行动计划,事无巨细、方方面面。造成这种现象的原因有很多,很可能是公司制度和文化层面的导向原因(例如认可苦劳而非功劳),也可能是撰写者能力的问题。

改变这种情况最直接的方式就是提高OKR共创者们思考和洞察的深度以及CFR的质量。

最后,也是最重要的,OKR代替不了绩效考核系统,在各种国内外介绍OKR经验的书中总有一条经验是“OKR不与绩效考核挂钩,特别是不与薪酬挂钩”。但国人往往不信,不与绩效挂钩,那我的抓手是什么?


那么,要如何激励大家去实现OKR的衡量指标?

首先, OKR不是衡量指标,是关键结果。


指标可以用来衡量,但结果其实是用来努力达成的。过分的强调其衡量的作用,就会让员工在目标的挑战度上有所顾虑、进行妥协。


其次,不是你去激励大家,而是大家被自己的OKR激励着不断前行、挑战更高。


不要小看人的自驱力(内部动机),自驱力一旦被激发,其效果是外驱力远远达不到的。这就是“我要做”和“要我做”的区别。把KR从关键结果演变为衡量指标,管理难度会降低,但是管理效果未必提升。


那么OKR与绩效考核到底应该是一种什么关系呢?


用安迪·格鲁夫的原话来说就是“OKR不是作为绩效评估依据的法律文件,而应该只是用来确定个人表现好坏的一种输入。

从实操来看,我们也应避免直接以OKR的得分或者完成度作为输入,而应该是把每个人OKR完成之后对于业务的影响(business impact)作为绩效考核的输入,进而产生评价结果。

“OKR 与绩效考核之间是一种松散的耦合关系”。

但是一个新的问题出现了,如果OKR与绩效考核之间没有直接关系,那么我应该如何做绩效?所以,还是绩效考核甚至绩效管理系统本身没有做好,想找一个替代品绕过眼前的障碍,这也就是为什么“十个OKR,九个做回了KPI”。

以上就是企业在引入OKR的过程中很容易犯错却很难代替的四项组织基本功。

想要避免把OKR做成多此一举的管理负担,解决OKR落地过程中水土不服的问题,真正的用OKR这个工具驱动业务和组织协同,就不能绕过这些看起来有些笨拙但却十分本质的组织基本功问题。那么应该怎么做呢?



第一,从意识层面上领导者要知道且尊重组织是一个动态复杂社会系统,所以很多线性的、短期的因果关系并不适用。

而应当更多的从系统论的角度思考组织结构性失调的原因在哪里,各种要素是如何相互影响的,以及怎么实施杠杆解等等。


第二,抓工具落地,更抓系统效能。


以OKR工具为例,背后其实是组织任务协同系统中的战略协同及绩效管理系统。通过OKR夯实战略协同及绩效管理系统的关键举措可能包括:
  • 高管团队做好strategizing的动作,并通过OKR(或者OGSM)等工具来归集表达。
  • 日常通过高质量的对话、反馈和认可(CFR)确保行动计划的实施进度和质量,及时对齐环境变化带来的影响,进行必要的OKR和绩效考核指标(特别是组织绩效)的迭代。
  • 通过定期的战略-组织协同复盘进行团队学习,拉平组织共识、促进组织进化。


第三,持续塑造公开、透明、共创、具有生成性的企业文化。


因为只有在公开、透明和共创中,眼前或潜在的问题才能暴露,更好的创意才有不断被激发和涌现的机会,业务发展才有指数型增长的可能性,组织才能实现团队学习和集体进化。



也只有在公开、透明和共创中,每一位员工才能更清楚的知道组织正朝着哪个方向去,自己可以贡献些什么,如何在进程中实现自我超越……

牵一发而动全身,组织建设不光要出奇,更要守正。如果我们已经准备好了开始朝着美好组织进发的旅行,那么请一直走下去。