在自然界中，进化其实是一种试错的过程；那些能够从他人的错误中吸取教训的生物，往往能够活得更久。同样地，在商业世界中，有时候你唯一的竞争优势就在于你学习新知识以及应对市场变化的速度。当然了，你既可以从自己的经验中学习，也可以从他人的经验中学习。

显然，这种试错式的实施方法会耗费更多时间。因此，在本文中，我们将总结在实施OKR过程中所面临的主要挑战与失误。通过避免这些陷阱，你就可以节省大量的时间和资源。

令人困惑带有关键绩效指标的目标设定

对于公司层面目标，最常见的理解是：这些目标应该是“将收入提高X%”或“将成本降低Y%”。然而，这些其实并不属于真正的目标，而只是关键绩效指标——即你希望实现的绩效水平罢了。

公司目标是一种明确说明某一季度核心发展方向的声明。如果一家公司希望实现更高的收入目标，那么其季度目标可能会集中在寻求新的合作伙伴关系、拓展新的市场、提升品牌声誉或提高客户满意度等方面。

企业有很多具体的方面可以重点关注，但往往很难确定哪些方面应该优先处理。因此，领导者应该向团队经理及其团队征求意见。

忽视自下而上的反馈机制

如果员工不认同或不理解公司的目标，那么如何确保这些目标能够成功实现呢？

这个话题的核心在于，如何以易于理解的方式在整个组织内部传达重要的战略优先事项，并让员工从执行的角度参与到这些目标的确认过程中来。

员工们掌握着第一手的信息和专业知识，这些都可以为公司的目标实现提供有力支持。因此，一旦公司的季度目标被明确下来，就应该花时间向各个团队解释这些目标，并征求他们的反馈意见。如果各个团队能够为自己制定相应的团队目标，以推动公司整体目标的实现，那么这些公司目标就具有实际意义了。

举个简单的例子：如果领导者要求所有员工都把精力集中在客户获取上，却不对这一策略的实施效果进行任何反馈，那么他们可能就无法意识到当前的客户留存率其实非常低。如果无法让客户长期留在公司，那么所有的客户获取努力最终都可能付诸东流。

因此，与其单方面制定高层次的目标，不如征求员工的反馈意见。这样才能判断公司制定的目标在本季度是否可行、是否现实。以我们的例子来说，目前提出的公司级目标并不符合本季度的实际情况；因此，领导者应该彻底修改这个目标，转而将重点放在提升员工在项目初期的留存率上，并鼓励各个团队思考自己在改善这一状况过程中应该承担的责任。

采用自上而下的方法

在任何情况下，领导者都不应单方面决定各个团队的OKR目标。每个团队都应该自己负责制定自己的OKR，因为拥有决策权会增强团队成员的归属感和责任感。团队OKR应当推动公司整体目标的实现，而目标对齐正是通过这种方式来实现的。

员工人数超过10人的公司，其公司目标中通常不会有可衡量的关键成果。原因很简单：如果某个目标是需要整个公司共同推进的，那么究竟哪个团队应该负责具体执行呢？因此，领导者应该向团队阐明公司目标的价值与意义，并要求各团队将自己的团队关键成果与这一公司目标联系起来。从技术层面讲，这样一来，团队关键成果就自然成为了公司层面的关键成果。

需要个人设定并达成关键绩效指标

OKR应该是团队共同的目标，而个人则应制定相应的计划来帮助实现这些目标。然而，个人的OKR往往只关注任务的完成本身，而忽略了这些任务如何为企业的价值做出贡献。此外，如果要求每个人都设定OKR，那么最终会面临大量难以管理的目标，这反而违背了通过OKR来实现更明确的目标导向、提高工作效率以及增强团队协作效果的目的。如果你仍在考虑为个人设定OKR，可以阅读这篇文章来了解更多相关信息：团队OKR与个人OKR。

利用关键绩效指标来计算奖励金额

另一个常见的OKR错误是将这种方法论用于绩效管理。OKR并非用于评估绩效或计算薪酬的框架。团队应该敢于承担风险、尝试新事物，但如果他们的年度奖金与这些尝试的结果挂钩，他们就无法做到这一点。当风险较高时，人们往往会因为害怕而退回到自己的舒适区。不幸的是，仅仅待在舒适区内是无法推动公司发展的。关于这个话题的更多内容，你可以在这里阅读：OKR与绩效管理。

设置了过多的目标

一个团队承担过多的目标并不意味着他们能取得更多的成就；相反，过多的目标反而会让他们无法专注于真正重要的事情。另外，如果一个团队在一个季度内需要完成20个目标，那么你真的需要仔细思考一下：这些目标究竟算得上是真正的“目标”，还是他们只是想完成的一些“项目”而已？

“目标”是指团队需要在 90 天内解决的改进领域或存在的问题；通常，一个“目标”可能会涉及多个相关项目。因此，如果你的目标数量过多，不妨先停下来，学习一下<#>如何制定明确且有效的目标<#>。

每支队伍每个季度最多只能设定3个目标。这样一来，工作量就会变得更容易管理，也不会那么令人困惑了。

添加了过多的关键成果指标

每个目标下应设置不少于2个、不超过5个关键结果指标；而最佳的做法是每个目标设置3个关键结果指标。

如果你设定的关键绩效指标太多，就可能会将这些指标与你的常规绩效指标或项目目标混淆起来。关键绩效指标既不属于关键绩效指标体系，也不属于具体的项目；它们实际上是团队在90天内能够切实实现的可衡量成果。

关键成果是无法被量化的

关键成果（Key Results, KR）应当以数字形式呈现。正是这些关键成果使得我们能够追踪在实现目标过程中的进展。它们有助于明确成功的标准，帮助我们判断何时可以说“哦，我们做得太棒了！”关键成果本身并不是实现目标的行动步骤，而是用来定义目标是否已经成功实现的依据。

重要的是要记住：目标是指你那些宏大而富有雄心的长远目标；关键成果用于衡量这些目标的实现程度；而每周计划则是指你为达成这些目标而制定的日常计划与具体行动方案。

设定不切实际的期望

你可能会认为，如果你的团队能够100%完成既定目标，那当然是一件好事！然而，这实际上可能意味着你设定的目标过于简单了。目标应当具有挑战性，但同时又不能过于困难，这样才能激励员工不断努力，同时又不会让他们感到不堪重负。

如果你设定的目标足够雄心勃勃，那么实现其中70%到80%就已经是了不起的成就了。然而，当团队“预期”只能实现70%的目标时，70%就变成了新的“100%”；这样一来，设定具有挑战性的目标也就失去了其原本的意义。

忽视自己的目标

当你对于如何实现关键绩效指标（KRs）缺乏可行的行动计划时，很自然地你就会放弃这些目标，转而去做其他事情。你应该定期更新关键绩效指标的进展情况，因此<#>每周<#>都应讨论一次OKRs。你应该为OKRs制定一个每周例会机制，与团队一起回顾这些目标。否则，在<#>每季度的评估时，你可能会发现自己的进展与预期目标相差甚远。

忽视了整体情况

这种常见的OKR错误发生在以下两种情况：一是团队层面的目标与公司整体目标不一致；二是个人每周制定的计划无法为实现团队目标做出贡献。

管理层应该与团队负责人讨论他们的团队在整个组织中的角色，而员工则应该明白自己的工作是如何帮助实现团队目标以及公司整体目标的。在制定OKR时，务必召开相关会议，以确保所有员工都能朝着同一个方向努力。

一句鼓励的话：“我并没有失败，我只是发现了一万种行不通的方法罢了。”
托马斯·爱迪生的这句名言应该能帮助你记住：犯错是学习过程中不可避免的一部分。因此，当你遇到这些困难时，不要过于自责。这些经历其实都是你成长过程中的一部分。

但你必须把这一点写下来，并且永远牢记：OKR的目标应该是让所有人团结起来，提升团队合作效率。只有通过沟通，共同确定最重要的优先事项，才能实现这一目标。

是的，这需要一些时间。不过，你绝对不会为此后悔的。

原文出处： https://weekdone.com/resources/articles/common-okr-mistakes

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