OKR 的适用条件分析 - OKR知识

任何管理工具都有其适用条件，盲目效仿不仅难以取得成效，还有可能适得其反。OKR 近年来在国内流行起来，但很多企业使用后并没有取得预期效果，究其原因，主要是对 OKR 的适用条件没有正确的认知。文章从 OKR 的起源和理论基础出发，分析了OKR适用条件，希望为探索实施 OKR 的企业提供思考和评估的参照框架。

一、OKR 概述

OKR 是英文 Objectives and Key Results 的缩写，即“目标与关键结果”，是一套定义目标并推进其达成的管理工具，它能够帮助员工紧密协作，把精力聚焦在创造更大价值的工作上，从而支撑企业取得更大的经营成果。OKR设定以“自下而上”为主，多是下级提报，包含下级创新和突破的想法，并非上级 OKR 简单分解。目标（O）要有更高的杠杆作用，争取产生以小博大、事半功倍的效果；关键结果（KR）充分支撑目标达成，多是行动计划中的里程碑或具体到能够立即行动的分解目标。在 OKR 机制中，更有价值的是“挑战型 OKR”，这种 OKR 是难以实现的，平均失败率在 30%以上。“挑战型 OKR”能够激发员工主动追求创新，承担更高风险，是公司业务高速增长的活力之源。为了鼓励员工制定“挑战型 OKR”，同时让上下级更加客观、透明地评估 OKR 的达成情况，OKR 是不与薪酬、奖金挂钩的。

二、OKR的理论基础

OKR的起源

1954年，德鲁克在《管理的实践》一书中首次提出了“目标管理”的概念和体系，并将其上升为管理哲学。1970 年，英特尔公司前 CEO 安迪·格鲁夫（Andy Grove）结合目标管理理论提出了 OKR 法，并应用此方法使英特尔公司在新时期得到了高速发展。1999年，硅谷风险投资人约翰·杜尔（John Doerr）将 OKR 从英特尔引入谷歌，与谷歌开放、透明的创新文化相得益彰，发挥了创新发动机的作用。从硅谷开始，更多企业关注到了 OKR 的价值，全球更多企业开始应用，甲骨文、推特、脸书、领英等知名企业使用 OKR 实现了持续高速增长。随后，中国的字节跳动、百度、华为等大型企业也引入 OKR，促进了企业创业或变革的成功。

OKR 与德鲁克的目标管理思想

从 OKR 的起源看，其本质是一种目标管理工具。要澄清 OKR 的适用条件，首先从目标管理的理论基础中寻找脉络。在《管理的实践》《卓有成效的管理者》著作中，德鲁克提出“知识工作者”作为新时代的管理者必须进行“目标管理与自我控制”，其主要观点如下：1.企业的更高目的是“让员工有所成就”。在《管理的实践》中，德鲁克同时提出了“目标管理”和“自我控制”，认为企业需要的管理原则是调和个人目标和共同福祉，企业的目的不是利润和客户满意度的最大化，而是为了更高的目的，就是“让员工有所成就”。2. 员工充分参与甚至主导目标的制定。员工在制定目标过程中应该负责任地参与，对目标有与上级共同的理解。而这种“共同的理解” 只能产生于“向上沟通”，这就需要上司有听取下属意见的诚意，也需要有一种专门设计的手段使下属的意见能得到反映。3. 实施“目标管理”必然要“自我控制”。“目标管理” 和“自我控制”是相辅相成的，员工究竟要采取什么做法来获得成果应该由自己来主导，也就是“自我控制”，而“自我控制”能够让知识工作者产生更强烈的工作动机。

内在动机理论

根据动机理论，人的动机可分为三种类型：动机匮乏、外在动机和内在动机。动机匮乏是指对做事缺乏兴趣，觉得对任何事情都无能为力，缺乏掌控感；外在动机是指做事是为了某个外在的目的；内在动机是动机的高度自主状态，个体认为事情充满乐趣，事情本身成为最好的激励，做事不是为了追求某个外在的奖励或避免某个外在或内在的惩罚。当工作简单、枯燥、只需执行时，外在动机可能发挥作用。当工作具有较高复杂度、需要创新突破时，唯有内在动机能对人发挥出激发效果。要取得突破性创新的前提是要自愿去做事，能够体验到工作乐趣，能从工作的本身获取被激励的感受。对于创新性工作，外在的追求和刺激反而会拉低工作的效率和质量。

内在动机理论是 OKR 的重要理论基础：

自下而上设定OKR。OKR的设定过程基于对员工的充分信任和尊重，员工可以根据自身优势、兴趣选择目标，因而对目标价值和意义的理解更加深刻，认同感更为强烈，这种“自主性” 体验能够大大激发员工的内在动机。
倡导设定挑战型目标。员工在设定挑战型目标并努力达成的过程中，不断得到个人发展的正反馈，胜任力得到持续提升。
OKR 对全员公开。OKR设定以后要对全员公开，形成开放、透明、平等的氛围，展现了员工间的相互信任和尊重，增加了工作的趣味性和“社交感”。
OKR 结果不与薪酬挂钩。OKR 的达成结果不与薪酬挂钩，仅作为复盘、学习与改进的参考，避免了“外在激励”对内在动机的“拉低效应”。

三、OKR 的适用条件分析

基于 OKR 的理论基础以及典型企业的实践，企业在实施 OKR 时应当关注自身在企业文化、管理风格及员工心智等方面的条件。

OKR 与企业文化

OKR 是目标管理工具，其本质是一套管理理念，这套理念的基础是人本主义和动机理论。OKR 的实施是系统工程，需要一种鲜明的企业文化作为土壤。

谷歌公司是成功使用 OKR 的标杆，重要原因是 OKR理念与谷歌文化要素的高度一致性。谷歌的企业文化有三个根本元素：使命、透明和发声的权利。对公司使命的认同让谷歌员工有内在的驱动力开展工作，主动设定挑战型目标。“透明”“让员工发声”的文化让员工乐于分享自己的 OKR，并与同事主动协同，OKR 在全员当中敏捷运行和追踪，实现持续的上下一致、左右对齐。

美国奎因教授和卡梅伦教授构建的 OCAI 模型将文化类型分为四种模式：团队文化、创新文化、市场文化与层级文化。OKR 最适合的文化类型是“创新文化”，也就是开放、透明、充满活力的工作环境和氛围。

“创新文化”鼓励个体的主动性和自主性，因此员工习惯自下而上设定目标；“创新文化”鼓励冒险、包容失败，因此员工敢于设定挑战型目标。在“创新文化”中，激发员工的力量是组织的不断实验和革新，员工能够感受到来自工作本身的乐趣，员工为了自己的成就感和成长而主动挑战和担责，这与 OKR 理念是高度一致的。

OKR 与管理风格

当今时代的经营环境充满了不确定性，企业面对变化，感知灵敏度最高的是一线。自上而下发号施令式的管理风格，在当下的经营环境下风险越来越大。OKR 倡导自下而上设定目标，通过高频率沟通、追踪，高层能够及时、精准地听到一线对炮火的呼唤，激发下属对目标的承诺意识，让组织充满活力和创造力。

谷歌公司将传统的“管理幅度”内涵做了一个颠覆，要求每位管理者直管人数要多于 7 人，让企业的组织结构趋于扁平，减少管理层的监督并赋予员工更多自由。传统管理理论“管理职能”中的“控制”意义在于防范风险，而谷歌“不控制”的意义在于创造机会。

自下而上设定目标是建立在足够的授权基础之上的，这就需要管理者敢于放权，基于信任进行管理，放手让员工去发挥，过程中提供相应的帮助和支持，确保团队成员的努力同公司的战略规划匹配。此外，OKR倡导“聚焦”“少即是多”，有了上级的授权，员工才敢于把精力聚焦到重要优先级的事情上。如果管理者的风格是指挥型、偏集权的，那么在他的团队推行 OKR 的难度是很大的。

OKR 与员工心智

有效的 OKR 机制激发的是员工的内在动机，任务越重要，所需技能越多样，工作自主性越大，反馈性越强，就越能使员工保持长久的工作热情和效率。对于自主性高的员工来说，工作本身就是激励。

哈佛大学心理学教授罗伯特·凯根30多年的研究显示，人类心智结构的成长是有一定规律的，占人群比例最大的三个心智层次是“以我为尊”“规范主导”和“自主导向”。“以我为尊”（self-sovereign mind）心智层次的人借由外在的规则和奖赏把事情做好；“规范主导”（socialized mind）心智层次的人忠于他所认同的组织，为满足别人的期望而努力做出好的表现；“自主导向”（self-authored mind）者有清晰的个人使命，在聆听、考量多方观点后依据自己的使命和价值观做出周详的决策，以自己的一套思维框架和逻辑进行判断，相信能够通过自己的努力去改变并实现发展。

传统的基于“胡萝卜加大棒”、KPI 导向的绩效管理方法，以物质激励和惩罚、淘汰作为驱动因素，是以“以我为尊” 和“规范主导”心智层次的员工作为假设。

有效地 OKR 的设定是以“自下而上”为主，员工需要达到“自主导向” 的心智结构，或处于“规范导向”到“自主导向”的过渡阶段。员工的心智进化是持续的，关乎员工发展和公司人力资本存量的增值开发，企业要持续关注和投入。

四、结语

企业实施 OKR 需要与 OKR 理念具有一致性的企业文化、管理风格和员工心智，即开放透明、充满活力，鼓励创新、包容失败的“创新文化”，授权型的管理风格和高自主性的员工心智。如果企业不具备以上三点的成熟条件，在推行 OKR 之前，就要先行开展管理和文化变革。

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