OKR 的适用条件分析

2022-01-18 14:25:00
曹秉才
转贴
75
任何管理工具都有其适用条件,盲目效仿不仅难以取得成效,还有可能适得其反。OKR 近年来在国内流行起来,但很多企业使用后并没有取得预期效果,究其原因,主要是对 OKR 的适用条件没有正确的认知。文章从 OKR 的起源和理论基础出发,分析了OKR适用条件,希望为探索实施 OKR 的企业提供思考和评估的参照框架。

一、OKR 概述

OKR 是英文 Objectives and Key Results 的缩写,即“目标与关键结果”,是一套定义目标并推进其达成的管理工具,它能够帮助员工紧密协作,把精力聚焦在创造更大价值的工作上,从而支撑企业取得更大的经营成果。OKR设定以“自下而上”为主,多是下级提报,包含下级创新和突破的想法,并非上级 OKR 简单分解。目标(O)要有更高的杠杆作用,争取产生以小博大、事半功倍的效果;关键结果(KR)充分支撑目标达成,多是行动计划中的里程碑或具体到能够立即行动的分解目标。在 OKR 机制中,更有价值的是“挑战型 OKR”,这种 OKR 是难以实现的,平均失败率在 30%以上。“挑战型 OKR”能够激发员工主动追求创新,承担更高风险,是公司业务高速增长的活力之源。为了鼓励员工制定“挑战型 OKR”,同时让上下级更加客观、透明地评估 OKR 的达成情况,OKR 是不与薪酬、奖金挂钩的。
二、OKR的理论基础

  • OKR的起源
1954年,德鲁克在《管理的实践》一书中首次提出了“目标管理”的概念和体系,并将其上升为管理哲学。1970 年,英特尔公司前 CEO 安迪·格鲁夫(Andy Grove)结合目标管理理论提出了 OKR 法,并应用此方法使英特尔公司在新时期得到了高速发展。1999年,硅谷风险投资人约翰·杜尔(John Doerr)将 OKR 从英特尔引入谷歌,与谷歌开放、透明的创新文化相得益彰,发挥了创新发动机的作用。从硅谷开始,更多企业关注到了 OKR 的价值,全球更多企业开始应用,甲骨文、推特、脸书、领英等知名企业使用 OKR 实现了持续高速增长。随后,中国的字节跳动、百度、华为等大型企业也引入 OKR,促进了企业创业或变革的成功。

  • OKR 与德鲁克的目标管理思想
从 OKR 的起源看,其本质是一种目标管理工具。要澄清 OKR 的适用条件,首先从目标管理的理论基础中寻找脉络。在《管理的实践》《卓有成效的管理者》著作中,德鲁克提出“知识工作者”作为新时代的管理者必须进行“目标管理与自我控制”,其主要观点如下:1.企业的更高目的是“让员工有所成就”。在《管理的实践》中,德鲁克同时提出了“目标管理”和“自我控制”,认为企业需要的管理原则是调和个人目标和共同福祉,企业的目的不是利润和客户满意度的最大化,而是为了更高的目的,就是“让员工有所成就”。2. 员工充分参与甚至主导目标的制定。员工在制定目标过程中应该负责任地参与,对目标有与上级共同的理解。而这种“共同的理解” 只能产生于“向上沟通”,这就需要上司有听取下属意见的诚意,也需要有一种专门设计的手段使下属的意见能得到反映。3. 实施“目标管理”必然要“自我控制”。“目标管理” 和“自我控制”是相辅相成的,员工究竟要采取什么做法来获得成果应该由自己来主导,也就是“自我控制”,而“自我控制”能够让知识工作者产生更强烈的工作动机。

  • 内在动机理论
根据动机理论,人的动机可分为三种类型:动机匮乏、外在动机和内在动机。动机匮乏是指对做事缺乏兴趣,觉得对任何事情都无能为力,缺乏掌控感;外在动机是指做事是为了某个外在的目的;内在动机是动机的高度自主状态,个体认为事情充满乐趣,事情本身成为最好的激励,做事不是为了追求某个外在的奖励或避免某个外在或内在的惩罚。当工作简单、枯燥、只需执行时,外在动机可能发挥作用。当工作具有较高复杂度、需要创新突破时,唯有内在动机能对人发挥出激发效果。要取得突破性创新的前提是要自愿去做事,能够体验到工作乐趣,能从工作的本身获取被激励的感受。对于创新性工作,外在的追求和刺激反而会拉低工作的效率和质量。

内在动机理论是 OKR 的重要理论基础:
  1. 自下而上设定OKR。OKR的设定过程基于对员工的充分信任和尊重,员工可以根据自身优势、兴趣选择目标,因而对目标价值和意义的理解更加深刻,认同感更为强烈,这种“自主性” 体验能够大大激发员工的内在动机。
  2. 倡导设定挑战型目标。员工在设定挑战型目标并努力达成的过程中,不断得到个人发展的正反馈,胜任力得到持续提升。
  3. OKR 对全员公开。OKR设定以后要对全员公开,形成开放、透明、平等的氛围,展现了员工间的相互信任和尊重,增加了工作的趣味性和“社交感”。
  4. OKR 结果不与薪酬挂钩。OKR 的达成结果不与薪酬挂钩,仅作为复盘、学习与改进的参考,避免了“外在激励”对内在动机的“拉低效应”。

三、OKR 的适用条件分析

基于 OKR 的理论基础以及典型企业的实践,企业在实施 OKR 时应当关注自身在企业文化、管理风格及员工心智等方面的条件。

  • OKR 与企业文化
OKR 是目标管理工具,其本质是一套管理理念,这套理念的基础是人本主义和动机理论。OKR 的实施是系统工程,需要一种鲜明的企业文化作为土壤。

谷歌公司是成功使用 OKR 的标杆,重要原因是 OKR理念与谷歌文化要素的高度一致性。谷歌的企业文化有三个根本元素:使命、透明和发声的权利。对公司使命的认同让谷歌员工有内在的驱动力开展工作,主动设定挑战型目标。“透明”“让员工发声”的文化让员工乐于分享自己的 OKR,并与同事主动协同,OKR 在全员当中敏捷运行和追踪,实现持续的上下一致、左右对齐。

美国奎因教授和卡梅伦教授构建的 OCAI 模型将文化类型分为四种模式:团队文化、创新文化、市场文化与层级文化。OKR 最适合的文化类型是“创新文化”,也就是开放、透明、充满活力的工作环境和氛围。


“创新文化”鼓励个体的主动性和自主性,因此员工习惯自下而上设定目标;“创新文化”鼓励冒险、包容失败,因此员工敢于设定挑战型目标。在“创新文化”中,激发员工的力量是组织的不断实验和革新,员工能够感受到来自工作本身的乐趣,员工为了自己的成就感和成长而主动挑战和担责,这与 OKR 理念是高度一致的。


  • OKR 与管理风格
当今时代的经营环境充满了不确定性,企业面对变化,感知灵敏度最高的是一线。自上而下发号施令式的管理风格,在当下的经营环境下风险越来越大。OKR 倡导自下而上设定目标,通过高频率沟通、追踪,高层能够及时、精准地听到一线对炮火的呼唤,激发下属对目标的承诺意识,让组织充满活力和创造力。

谷歌公司将传统的“管理幅度”内涵做了一个颠覆,要求每位管理者直管人数要多于 7 人,让企业的组织结构趋于扁平,减少管理层的监督并赋予员工更多自由。传统管理理论“管理职能”中的“控制”意义在于防范风险,而谷歌“不控制”的意义在于创造机会。

自下而上设定目标是建立在足够的授权基础之上的,这就需要管理者敢于放权,基于信任进行管理,放手让员工去发挥,过程中提供相应的帮助和支持,确保团队成员的努力同公司的战略规划匹配。此外,OKR倡导“聚焦”“少即是多”,有了上级的授权,员工才敢于把精力聚焦到重要优先级的事情上。如果管理者的风格是指挥型、偏集权的,那么在他的团队推行 OKR 的难度是很大的。

  • OKR 与员工心智
有效的 OKR 机制激发的是员工的内在动机,任务越重要,所需技能越多样,工作自主性越大,反馈性越强,就越能使员工保持长久的工作热情和效率。对于自主性高的员工来说,工作本身就是激励。

哈佛大学心理学教授罗伯特·凯根30多年的研究显示,人类心智结构的成长是有一定规律的,占人群比例最大的三个心智层次是“以我为尊”“规范主导”和“自主导向”。“以我为尊”(self-sovereign mind)心智层次的人借由外在的规则和奖赏把事情做好;“规范主导”(socialized mind)心智层次的人忠于他所认同的组织,为满足别人的期望而努力做出好的表现;“自主导向”(self-authored mind)者有清晰的个人使命,在聆听、考量多方观点后依据自己的使命和价值观做出周详的决策,以自己的一套思维框架和逻辑进行判断,相信能够通过自己的努力去改变并实现发展。


传统的基于“胡萝卜加大棒”、KPI 导向的绩效管理方法,以物质激励和惩罚、淘汰作为驱动因素,是以“以我为尊” 和“规范主导”心智层次的员工作为假设。


有效地 OKR 的设定是以“自下而上”为主,员工需要达到“自主导向” 的心智结构,或处于“规范导向”到“自主导向”的过渡阶段。员工的心智进化是持续的,关乎员工发展和公司人力资本存量的增值开发,企业要持续关注和投入。


四、结语


企业实施 OKR 需要与 OKR 理念具有一致性的企业文化、管理风格和员工心智,即开放透明、充满活力,鼓励创新、包容失败的“创新文化”,授权型的管理风格和高自主性的员工心智。如果企业不具备以上三点的成熟条件,在推行 OKR 之前,就要先行开展管理和文化变革。