在最近的一个项目中，我们对于OKR的应用还是比较广泛的，之前客户一直使用OKR，我也并没有特别在意，感觉他们已经使用多年，应该不是问题。

公司和团队层级中使用OKR的过程中，很多团队对于目标的正确性的挖掘和保障都是不足的，这样的目标价值并不足以保证OKR的效果最大化。

从原则上来说，“老板的KR我的O”是没有问题的，关键是这个KR不推荐直接的分解方式，应该采用消化吸收的做法，然后再提出自己的目标来支撑老板的目标。

敏捷转型（数字化转型）是现在非常多的传统企业加快“上线”的有力抓手，也是传统企业在现代竞争中必须要迈出的一步，否则无法适应激烈的竞争。

作为熟悉敏捷的高手，你也许已经发现OKR在很多方面和我们熟悉的Scrum有非常多的理念和做法高度重合。

我们已经看到了OKR的威力，但是学习到的还仅仅只是OKR的外在形式，接下去我们要看看OKR的内在。

如果没有十足的转型经验和把握，不推荐从上到下的一次性转变，这个过程的混乱和资源消耗是很多组织层面导入OKR失败的核心原因。

团队 OKR 复盘、组织 OKR 复盘也可以采用工作坊的方式进行，这个可以根据不同的想法来进行，也有很多有意思的内容。

OKR 制定好了，就需要执行和跟踪，以完成关键结果和达成目标。那如何跟踪目标完成情况，明确目标是否需要改变呢？目标的达成有哪些评价方法呢？这一篇我们重点来看看。

OKR 写好了，最难的是如何对齐，做到整个组织内的上下同欲和协同，这个才是 OKR 非常有杀伤力的一点。这个过程是非常复杂的，所以传统的基于个人经验的或者会议的“分解”和“协商”已经很难达到我们期望的目的了。