作为熟悉敏捷的高手，你也许已经发现OKR在很多方面和我们熟悉的Scrum有非常多的理念和做法高度重合。

我们已经看到了OKR的威力，但是学习到的还仅仅只是OKR的外在形式，接下去我们要看看OKR的内在。

如果没有十足的转型经验和把握，不推荐从上到下的一次性转变，这个过程的混乱和资源消耗是很多组织层面导入OKR失败的核心原因。

团队 OKR 复盘、组织 OKR 复盘也可以采用工作坊的方式进行，这个可以根据不同的想法来进行，也有很多有意思的内容。

OKR 制定好了，就需要执行和跟踪，以完成关键结果和达成目标。那如何跟踪目标完成情况，明确目标是否需要改变呢？目标的达成有哪些评价方法呢？这一篇我们重点来看看。

OKR 写好了，最难的是如何对齐，做到整个组织内的上下同欲和协同，这个才是 OKR 非常有杀伤力的一点。这个过程是非常复杂的，所以传统的基于个人经验的或者会议的“分解”和“协商”已经很难达到我们期望的目的了。

通常我们建议各层级的 OKR 目标在 2~5 个以内，对于小型团队，季度目标 1~2 个足够。当然，年度、季度和月度这样的周期是可以根据公司特性和业务的发展来定制的。

OKR是大家共同参与制定的，同时完全公开透明，如果一个企业实施OKR，上至CEO，下至基层员工，任何一个人的OKR都是随时随地可以查阅的。

最近几年，OKR变成IT行业和很多行业特别期望能够实施落地的绩效管理工具，这就是最大的误区之一了，人们将OKR当成KPI的升级版本，或者新的绩效考核工具，希望他能够对公司和团队带来一次质的飞跃。

在谷歌创办不到一年时，一位名叫John-Doerr的投资人，同时也是英特尔公司的前高管，把OKR制度引入谷歌。