在实施OKR过程中，不同的角色发挥的作用有所不同。基于在实践落地咨询过程中观察到的现象总结，要做好OKR，组织中不同的人应该把握不同的关键点。

OKR和KPI不是非此即彼的关系，它们搭配使用，完全可以成为一对黄金搭档。OKR应该怎么制定？如何才能更好的用来激励员工，而不是让员工抱怨？今天我们就来聊一聊。

无论是我自己，还是身边的朋友，在落地 OKR 的时候都会遇见许多坑，那么如何规避这些坑呢？我们这就来全面解析一下。

很多组织开始尝试使用OKR，但如果不理解OKR产生的背景与应对不确定性的关系，依然使用“确定性”思维来执行OKR，则会让OKR变质。

OKR不仅仅是战略的澄清工具，更是一种数字化的组织能力。没有进行数字化组织能力升级的组织，OKR是难以落地的。数字化组织能力包括：高效的信息、敏捷的组织、合适的人这3个维度。

OKR强调的是聚焦目标，如果我们O或KR过多自己都会不清楚自己的目标或者关键结果，尤其是KR，很多同学一开始会把自己任务都一起写进KR中去，造成工作重点跑偏。

在最近的一个项目中，我们对于OKR的应用还是比较广泛的，之前客户一直使用OKR，我也并没有特别在意，感觉他们已经使用多年，应该不是问题。

公司和团队层级中使用OKR的过程中，很多团队对于目标的正确性的挖掘和保障都是不足的，这样的目标价值并不足以保证OKR的效果最大化。

从原则上来说，“老板的KR我的O”是没有问题的，关键是这个KR不推荐直接的分解方式，应该采用消化吸收的做法，然后再提出自己的目标来支撑老板的目标。

敏捷转型（数字化转型）是现在非常多的传统企业加快“上线”的有力抓手，也是传统企业在现代竞争中必须要迈出的一步，否则无法适应激烈的竞争。